Et team er mere end en gruppe mennesker
Et team findes ikke, blot fordi mennesker står på samme organisationsdiagram eller deltager i det samme møde. Teamarbejde bliver relevant, når medlemmernes resultater er indbyrdes afhængige, og når opgaven kræver, at viden, vurderinger og handlinger bliver koordineret. Det er derfor bedre at begynde teamudvikling med spørgsmålet om den fælles opgave end med en generel ambition om bedre kemi. Forskningen i team effectiveness peger på, at resultater opstår gennem et samspil mellem rammer, teamets sammensætning, arbejdsprocesser og de fælles tilstande, som udvikler sig undervejs. Kommunikation alene er ikke løsningen. Teamet skal også kunne koordinere, dele unik information, overvåge fremdrift, støtte hinanden og tilpasse sig.
Belbin gør bidragene synlige
Belbin Teamroller beskriver genkendelige bidrag i samarbejdet. De er ikke stillingsbetegnelser og ikke en fast identitet. En person kan have flere foretrukne og håndterbare Teamroller, og bidraget vil altid blive påvirket af opgaven, relationerne, mandatet og den konkrete arbejdssituation. Det afgørende er ikke at få én af hver Teamrolle. Balance betyder adgang til de bidrag, opgaven kræver, på det tidspunkt hvor de kræves. Teamet kan mangle et bidrag, selv om en person potentielt kan levere det, hvis mandatet, arbejdspresset eller samarbejdsmønstret holder bidraget ude.
Selvbillede, observatører og kontekst
Selvvurderingen fortæller, hvordan personen forstår sit eget bidrag. Observatørvurderinger fortæller, hvad kolleger har set i en bestemt arbejdskontekst. De to perspektiver behøver ikke være ens for at være nyttige. Forskellen kan vise et bidrag, som ikke bliver synligt, en styrke der bruges for meget, eller en kontekst der kalder på noget andet end personens naturlige præference. Det gør teamudviklingen undersøgende frem for kategoriserende. Teamet kan tale om konkrete hændelser, fordeling af ansvar og næste forsøg i stedet for at forklare hinanden med etiketter.
Fra indsigt til observerbar ændring
En teamdag kan skabe energi, men udvikling viser sig først, når arbejdet ændrer sig. Derfor bør et forløb munde ud i få observerbare aftaler: hvem åbner alternativer, hvem udfordrer antagelser, hvem samler beslutningen, hvem omsætter den, og hvem følger kvaliteten helt til dørs. Strukturerede debriefs er et relevant forskningsspor. Meta-analytisk forskning viser, at velgennemførte debriefs kan forbedre effektiviteten mærkbart, især når refleksionens fokus, deltagere og måling hænger sammen. Belbin giver et præcist ordforråd til den refleksion, men værdien skabes af den efterfølgende praksis.
Forskning og fagligt grundlag
Kilderne underbygger de beskrevne teammekanismer. Belbin bruges til at omsætte mekanismerne til konkrete hypoteser om observerbar adfærd, arbejdsbidrag og kontekst, som skal efterprøves i det enkelte teams arbejde.
Salas, Shuffler, Thayer, Bedwell & Lazzara (2015): Understanding and improving teamwork in organizations; Salas et al. (2008): Does team training improve team performance? A meta-analysis; Tannenbaum & Cerasoli (2013): Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis; Belbin: Self-awareness – the key to higher-performing teams. Kilderne læses med de afgrænsninger, der er beskrevet ovenfor.