Børge Pedersen: Først ændrede vi teknologien. Så måtte vi udvikle teamet

For Børge Pedersen begyndte historien om Belbin ikke på et kursus. Den begyndte på en fabrik.

I midten af 1990’erne var Børge fabriksdirektør på Odense Marcipanfabrik. Virksomheden havde arbejdet intensivt med nye metoder og teknologi til fremstilling af marcipan. Produktionsprocesserne var udviklet, men efter forandringerne stod en anden udfordring tilbage: Hvordan skulle menneskerne få det nye system til at fungere sammen?

Arbejdet med selvstyrende grupper viste ham, at nogle grupper fungerede langt bedre end andre, selv om den faglige kompetence var til stede. Forskellen kunne ikke forklares alene med uddannelse eller erfaring. Det rejste et spørgsmål, han siden har arbejdet med: Hvordan bidrager mennesker forskelligt, når de skal løse en opgave sammen?

Da Belbin gav ord til noget, han allerede havde set

Da Børge senere mødte Belbins Teamroller, fik han en aha-oplevelse. Modellen gav ham et fælles sprog for det, han allerede havde observeret i praksis. Det blev muligt at skelne mellem den formelle arbejdsfunktion og de adfærdsmæssige bidrag, som mennesker bringer ind i samarbejdet.

Børge blev certificeret i Belbin i 2001. Siden har Teamrollerne været en integreret del af hans arbejde med organisations-, team- og procesudvikling. Han ser ikke Belbin som en analyse, der afslutter en proces, men som et grundlag for den dialog og de beslutninger, der følger efter.

Mennesker er en del af procesudviklingen

Teknologi, processer og organisatoriske rammer er nødvendige, men de kan ikke alene skabe et velfungerende team. Først når mennesker koordinerer deres arbejde, håndterer uenighed, tager ansvar og bruger hinandens bidrag, bliver udviklingen til hverdagspraksis. Derfor arbejder Børge med menneskers samarbejde som en del af selve organisationsudviklingen, ikke som et sideløbende projekt.

En Belbin-profil kan give den enkelte indsigt i foretrukne bidrag, og observatørernes feedback kan vise, hvordan den konkrete adfærd opleves af andre. Men det afgørende er, hvad personen, lederen og teamet bruger indsigten til. Hvilke bidrag kalder opgaven på? Hvad fungerer allerede? Hvor opstår der friktion? Hvad skal vi faktisk gøre anderledes?

Fra person til team til leder – og tilbage igen

Det perspektiv afspejles i Børges mangeårige arbejde med Alphalyse. Her bruges Belbin ikke blot ved introduktion af nye medarbejdere. Kendskabet til forskellige arbejdsbidrag indgår også i de løbende samtaler om mål, opgaver, udfordringer og samarbejde.

Når en medarbejder står med en udfordring, kan kendskabet til Teamrollerne hjælpe medarbejderen og lederen til at undersøge, om opgaven stiller krav, der ikke falder naturligt, og om kollegernes bidrag bør bringes mere i spil. Der er ikke tale om at fastlåse mennesker i én rolle, men om at forstå, hvordan adfærd og kontekst spiller sammen.

Børge bruger sammenligningen med et håndboldhold: En træner analyserer ikke spillerne én gang ved sæsonstart og lader derefter holdet passe sig selv. Der er løbende sparring før, under og efter kampene. Den enkelte udvikles i relation til holdet og den opgave, der skal løses.

Et stærkt team er mere end stærke enkeltpersoner

Der går en linje fra Børges erfaringer fra Odense Marcipanfabrik til hans arbejde i dag. Et team kan bestå af dygtige mennesker uden automatisk at blive et dygtigt team. Faglighed er nødvendig, men det er også nødvendigt at forstå, hvordan de forskellige bidrag supplerer hinanden, og om organisationen giver plads til dem.

Belbin giver et sprog for den samtale. Den organisatoriske værdi opstår, når indsigten omsættes til handling.