Hvorfor slutter udviklingen ikke, når teamet har fået sine profiler?
Når medarbejdere og ledere får indsigt i deres foretrukne Teamroller, er det fristende at betragte rapporten som resultatet af arbejdet. Men profilen er først værdifuld, når den forbindes med konkrete opgaver, samarbejdssituationer og beslutninger i hverdagen.
Det er et gennemgående perspektiv i Børge Pedersens arbejde med Belbin. Siden certificeringen i 2001 har han brugt Teamroller som en integreret del af organisations-, proces- og teamudvikling. Erfaringerne fra blandt andet Alphalyse viser, hvordan et fælles sprog for arbejdsadfærd kan gøre dialogen mere præcis – også længe efter, at profilerne første gang er gennemgået.
Et udviklingsforløb begynder før teamrapporten
Børges interesse for forskellige bidrag til samarbejdet går tilbage til tiden som fabriksdirektør på Odense Marcipanfabrik i 1990’erne. Efter en omfattende teknologisk og procesmæssig udvikling blev det tydeligt, at de nye arbejdsgange ikke i sig selv sikrede et godt samarbejde. Nogle selvstyrende grupper fungerede bedre end andre, selv om de faglige kompetencer var til stede. Senere gav Belbin ham et sprog for det adfærdsmæssige samspil, som han havde observeret.
I udviklingsforløb anvender han derfor typisk Belbin tidligt. Individuelle profiler og observatørfeedback giver anledning til samtaler om både selvopfattelse og den adfærd, andre oplever. Når hele teamet siden arbejder med det samlede billede, kan fokus flyttes fra den enkeltes profil til den fælles opgave: Hvad har vi god adgang til? Hvilke bidrag kommer for lidt i spil? Hvor må vi aftale en anden arbejdsform?
Ledelse kræver løbende samtaler
Hos Alphalyse er brugen af Belbin ikke begrænset til onboarding. Ejvind Mørtz, der er medejer af virksomheden, fremhæver især det løbende samspil mellem medarbejder, team og leder. Det fælles sprog kan bruges igen, når opgaverne ændrer sig, eller når medarbejdere har brug for hjælp til at forstå, hvad der fungerer og udfordrer dem i samarbejdet.
En brugbar sammenligning er et håndboldhold. En træner lærer ikke blot spillerne at kende ved sæsonstart og overlader derefter alt til dem selv. Der arbejdes løbende med, hvordan den enkelte bidrager til holdets fælles opgave. På samme måde kan en leder og et team genbesøge deres adfærdsmæssige styrker undervejs i arbejdet.
Fra forståelse til konkrete valg
Hvis en medarbejder eksempelvis finder en opgave vanskelig, er det ikke nok at forklare udfordringen med personens profil. Den konstruktive samtale undersøger først opgavens krav og situationen: Har medarbejderen brug for sparring? Skal andre bidrag bringes i spil? Skal ansvarsfordelingen eller tidspunktet for involvering ændres? Belbin skal udvide handlemulighederne, ikke indsnævre dem.
Tilsvarende skal forskelle mellem selvopfattelse og observatørfeedback ikke bruges som domme over personen. De er et afsæt for at forstå, hvorfor en adfærd opleves forskelligt, og hvad teamet kan lære af det. Først når samtalen fører til tydelige aftaler og opfølgning, får indsigten betydning for arbejdsdagen.
Profilen kan kvalificere den første samtale. Det er den næste samtale – og det, mennesker gør anderledes bagefter – der udvikler teamet.