Af Børge Pedersen og Christopher Beck, Belbin Danmark
Personprofiler og andre udviklingsværktøjer har en velkendt risiko.
De kan skabe en god dag.
Medarbejderne får en rapport. Der opstår genkendelse og gode diskussioner. Nogle ting falder på plads. Måske griner teamet af forskellene mellem medlemmerne og får et nyt sprog for dem.
Så går alle tilbage til arbejdet.
Tre måneder senere ligger rapporterne i en skuffe eller en mappe på computeren.
Problemet er ikke nødvendigvis analysen.
Problemet er forestillingen om, at indsigt i sig selv skaber udvikling.
Det gør den sjældent.
Det interessante begynder efter profilen
En kvalificeret Teamrolleprofil kan hjælpe et menneske med at forstå sine foretrukne bidrag og sammenholde sin egen oplevelse med den adfærd, kolleger observerer.
Det kan være værdifuldt. Men organisationen får først afkast af denne indsigt, når den begynder at påvirke det arbejde, mennesker udfører sammen.
Forestil dig en medarbejder, der ikke når et vigtigt mål.
Den mindst interessante samtale er:
“Din profil siger, at du er sådan.”
Langt mere interessant er det at spørge:
“Hvad er det ved denne opgave, der gør den vanskelig?”
“Hvilke dele passer godt til den måde, du arbejder på?”
“Hvor kræver situationen noget andet af dig?”
“Hvem kunne supplere dig?”
“Og er der noget i vores måde at organisere arbejdet på, der står i vejen?”
Nu er profilen ikke længere en beskrivelse.
Den er blevet ét af flere datagrundlag for en ledelsessamtale.
Fra individet til relationen
Det samme gælder samarbejdsproblemer.
Organisationer leder ofte efter forklaringen inde i den enkelte:
Hvem er problemet?
Hvem skal ændre sig?
Hvem mangler kompetence?
Men samarbejde eksisterer per definition mellem mennesker.
En adfærd, der fungerer fremragende i én kontekst, kan skabe problemer i en anden. En medarbejder, der ofte udfordrer teamets beslutninger, kan opleves som besværlig – eller være præcis den person, der beskytter organisationen mod en kostbar fejl.
Værdien afhænger af opgaven og af de øvrige bidrag omkring personen.
Derfor bliver personens profil først virkelig interessant, når den ses sammen med teamets.
Lederen må kende mere end medarbejderen
Det giver en særlig opgave til lederen.
Hvis medarbejderen bliver bedt om at forstå sin egen profil, mens lederen fortsætter med at fordele arbejde, organisere samarbejde og følge op præcis som tidligere, har organisationen kun udført halvdelen af arbejdet.
Lederen skal kunne se sammenhængen mellem:
● den enkelte medarbejders bidrag
● teamets samlede ressourcer
● den konkrete opgave
● de mål, der skal nås
● og den arbejdsform, organisationen har skabt.
Nogle gange er udviklingsopgaven individuel.
Andre gange er problemet organisatorisk.
Det er en vigtig forskel.
Et billede fra håndbold
Hos Alphalyse beskriver medejer Ejvind Mørtz arbejdet med et enkelt billede.
Tænk på et håndboldhold.
Træneren kender sine spillere. Men det er ikke tilstrækkeligt.
Der gives sparring før kampen, under kampen og bagefter.
Spilleren skal udvikle sig, men altid i relation til modstanderen, situationen, medspillerne og holdets mål.
Ingen ville forestille sig, at spilleranalysen i begyndelsen af sæsonen gjorde trænerens arbejde overflødigt resten af året.
Alligevel behandler organisationer nogle gange medarbejderprofiler på omtrent den måde.
Profilen gennemføres. Samtalen afholdes.
Og derefter forventes indsigten næsten at implementere sig selv.
Teamet ændrer sig hele tiden
Det kan den ikke.
En ny medarbejder kommer til.
En anden forlader organisationen.
En specialist bliver projektleder.
Et team får nye mål.
En afdeling vokser.
En konflikt opstår.
Organisationen ændrer struktur.
Alle disse hændelser ændrer den kontekst, medarbejderen og teamet skal fungere i.
Derfor bør forståelsen af menneskers bidrag heller ikke betragtes som en engangsaktivitet.
Man behøver ikke gentage en Teamrolleprofil hver måned.
Men man kan genbesøge de spørgsmål, den gjorde synlige.
Hvad kræver opgaven af os nu?
Hvilke bidrag har vi let adgang til?
Hvad mangler vi?
Hvem bliver ikke brugt godt nok?
Hvor skal nogen udvikle sig – og hvor skal vi i stedet ændre måden, vi arbejder sammen på?
Certificering handler derfor om mere end rapporten
Det er også en af grundene til, at arbejdet med Belbin ikke alene handler om at kunne udlevere en rapport.
Den faglige værdi ligger i fortolkningen og anvendelsen. En profil skal forstås i kontekst. Selvopfattelse og observatørernes perspektiv skal undersøges. Forskelle skal ikke reduceres til, hvem der har ret. Og Teamroller skal forbindes med de opgaver og relationer, som mennesket faktisk indgår i.
Den gode samtale slutter derfor sjældent med:
“Nu ved vi, hvilke Teamroller du har.”
Den begynder snarere med:
“Godt. Hvad betyder det så for det, vi skal lykkes med sammen?”
Det er dér, udviklingen begynder.