Hvordan udvikler man et team, der præsterer i praksis?

Teamudvikling handler ikke først og fremmest om aktiviteter, øvelser eller en dag væk fra kontoret. Det handler om at forbedre teamets evne til at skabe resultater sammen. Derfor bør et forløb begynde med en konkret udfordring: Hvad skal teamet kunne gøre bedre bagefter?

Det kan være at træffe beslutninger hurtigere, fordele ansvar tydeligere, bruge specialviden bedre, håndtere uenighed mere konstruktivt eller få idéer hele vejen frem til en færdig leverance. Når målet er tydeligt, bliver det muligt at vælge en indsats, der passer til opgaven.

Mennesker bliver ikke automatisk et team, fordi de refererer til den samme leder eller deltager i det samme møde. Et team er gensidigt afhængigt: Medlemmerne har en fælles opgave, og resultatet afhænger af, at deres forskellige bidrag forbindes.

Nogle grupper har mest brug for klar arbejdsdeling og koordinering. Andre skal fungere som et tæt team. Før et udviklingsforløb bør man derfor undersøge, hvor stor den reelle afhængighed er. Teamudvikling skaber mest værdi, når opgaven faktisk kræver samarbejde.

En teamdag kan sætte et vigtigt arbejde i gang, men den skaber ikke i sig selv varig forandring. Den eksisterende guide til en teamdag med varig effekt viser, hvorfor teamet skal forbinde dagen med konkrete situationer, aftaler og opfølgning.

Et holdbart forløb har derfor mindst tre led: et klart udgangspunkt, en fælles bearbejdning og en aftalt anvendelse i arbejdet. Det kan være korte opfølgninger på møder, nye principper for delegation eller en genbesøgning af teamrapporten efter en arbejdsperiode.

Tuckmans model beskriver teamets bevægelse gennem forming, storming, norming og performing. Modellen hjælper med at forstå, at teams møder forskellige udfordringer undervejs, og at uenighed ikke nødvendigvis er et tegn på fiasko.

Belbin tilfører et adfærdsmæssigt lag. Teamrollerne gør det muligt at undersøge, hvem der typisk skaber retning, åbner muligheder, udfordrer, analyserer, organiserer, støtter og afslutter. Det giver teamet noget konkret at arbejde med i hver udviklingsfase.

Et team skal have de nødvendige faglige kompetencer, men også de nødvendige måder at bidrage på. Forskellen mellem en teamrolle og en funktionsrolle forklarer, hvorfor to mennesker med samme titel kan tilføre et team noget helt forskelligt.

Belbin anbefaler ikke, at alle teams skal bestå af ni personer, eller at én person tildeles hver rolle. De fleste har flere foretrukne og håndterbare roller. Opgaven er at sikre, at teamet kan aktivere de bidrag, som situationen kræver.

Hver teamrolle rummer en styrke og en mulig bagside. En person, der skaber originale idéer, har ikke nødvendigvis samme blik for praktiske detaljer. En stærk Afslutter kan omvendt blive bekymret for fejl og have svært ved at give slip.

Udvikling handler derfor ikke om at gøre alle ens eller fjerne enhver svaghed. Teamet skal lære at bruge styrkerne bevidst, forebygge de uacceptable konsekvenser og kompensere for hinanden, hvor det er relevant.

Teamlederen behøver ikke selv at levere alle de bidrag, teamet mangler. Lederens vigtigste opgave er at skabe retning, tydeliggøre mandatet og orkestrere teamets samlede ressourcer.

Når lederen kender sit eget rollemønster, bliver det lettere at se, hvad hun naturligt overbetoner, og hvem der bør få mere plads. Det kan ændre mødeledelse, delegation, beslutningsprocesser og måden, teamet håndterer pres på.

En profil eller teamrapport er ikke et resultat i sig selv. Den er et kvalificeret grundlag for samtaler og beslutninger. Teamet skal oversætte indsigten til observerbar adfærd: Hvem skal involveres hvornår? Hvordan udfordrer vi en idé? Hvem sikrer ejerskab? Hvordan ved vi, at noget er afsluttet?

Udbyttet bør vurderes mod det problem, indsatsen skulle påvirke. På siden om at måle effekten af teamudvikling beskriver vi, hvordan man kan følge både anvendelse, adfærd og relevante teamresultater.

Belbin Danmark hjælper med teamrapporter, teamdage og længere udviklingsforløb. Et forløb tilrettelægges efter teamets opgave og aktuelle udfordring, så arbejdet ikke ender som generel inspiration.

Målet er, at teamet får et fælles sprog og nogle arbejdsformer, der kan bruges, når virkelige beslutninger, leverancer og konflikter skal håndteres.

Begynd med opgaven – ikke med modellen

Teamudvikling bør begynde med den forskel, teamet skal skabe. Er problemet langsomme beslutninger, svag overlevering, for få alternativer, uklart ansvar eller manglende læring efter fejl? Uden en konkret arbejdsmæssig udfordring bliver enhver profil let interessant, men løsrevet. Belbin bliver relevant, når Teamrollerne bruges som hypoteser om de bidrag, opgaven kræver. Et innovationsteam har brug for andre mønstre på forskellige tidspunkter: idéskabelse, kontakt til omverdenen, kritisk vurdering, omsætning og kvalitetskontrol. Det samme menneske kan bidrage forskelligt gennem forløbet.

Træning virker gennem teamets processer

Meta-analysen af teamtræning viser forbedringer i både viden, holdninger, teamwork-processer og præstation. Det betyder ikke, at enhver teamdag virker. Indholdet skal rette sig mod de mekanismer, teamet faktisk skal forbedre, og øvelserne skal kunne overføres til arbejdet. Et Belbin-forløb bør derfor indeholde mere end feedback på profiler. Teamet skal øve prioritering, arbejdsdeling, beslutningsprocesser eller feedback i egne cases. Først dér bliver Teamrollerne et redskab til fælles handling.

Udvikling kræver gentagelse og debrief

En enkelt samtale kan ændre forståelsen, men nye samarbejdsmønstre skal prøves og justeres. Tannenbaum og Cerasolis meta-analyse fandt, at strukturerede debriefs i gennemsnit forbedrede effektiviteten med omkring 20–25 procent sammenlignet med kontrolbetingelser. Effekten afhang blandt andet af tydelig sammenhæng mellem formål, fokus og måling. En praktisk rytme kan være: vælg én kritisk situation, aftal hvilke bidrag der skal være synlige, afprøv i to til fire uger, og debrief på konkrete hændelser. Spørgsmålet er ikke, om teamet ”brugte Belbin”, men om arbejdsprocessen blev bedre.

Mål på adfærd før stemning

Tilfredshed er værdifuld, men utilstrækkelig som mål for teamudvikling. Aftal indikatorer tæt på arbejdet: antal beslutninger genåbnet, uklare overleveringer, fejl opdaget sent, mødetid uden beslutning eller andel af relevante perspektiver der kommer frem. Kombinér disse indikatorer med korte observationer af samarbejdet. Det skaber en læringssløjfe, hvor teamet både kan se resultater og forstå den adfærd, der producerede dem.

Forskning og fagligt grundlag

Kilderne underbygger de beskrevne teammekanismer. Belbin bruges til at omsætte mekanismerne til konkrete hypoteser om observerbar adfærd, arbejdsbidrag og kontekst, som skal efterprøves i det enkelte teams arbejde.

Salas et al. (2008): Does team training improve team performance? A meta-analysis; Tannenbaum & Cerasoli (2013): Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis; Salas, Shuffler, Thayer, Bedwell & Lazzara (2015): Understanding and improving teamwork in organizations. Kilderne læses med de afgrænsninger, der er beskrevet ovenfor.