Hvordan får jeg forskelligheder i teamet til at skabe værdi?

Forskellighed er potentiale – ikke en garanti

Det lyder indlysende, at forskellige mennesker skaber bedre løsninger. I praksis kan forskellighed lige så let give langsommere beslutninger, misforståelser og irritation. Gevinsten opstår kun, hvis teamet forstår forskellene, giver dem legitim plads og kan forbinde dem med den opgave, der skal løses.

Belbin fokuserer på adfærdsmæssig diversitet: de forskellige måder mennesker bidrager på, når de arbejder sammen. Det er noget andet end demografisk diversitet, faglig baggrund eller personlighed, selv om disse forhold naturligvis også kan have betydning. Afgrænsningen gør det muligt at tale meget konkret om samarbejdet.

Det nyttige bidrag og dets bagside hænger sammen

Hver Teamrolle rummer både styrker og en såkaldt tilladelig svaghed – en mulig bagside af den samme adfærd. Idémandens originalitet kan følges af mindre interesse for detaljer. Opstarterens drivkraft kan opleves som utålmodighed. Teamworkerens diplomati kan gøre svære beslutninger langsommere. Det betyder ikke, at enhver uheldig adfærd skal accepteres. Det betyder, at teamet kan forstå oprindelsen og arbejde mere præcist med den.

Den forståelse ændrer sproget. I stedet for “du er altid negativ” kan teamet spørge Analysatoren: Hvilke risici ser du, og hvad skal der til, før du kan anbefale løsningen? I stedet for at afvise Idémandens forslag som urealistisk kan man aftale, hvornår teamet åbner for muligheder, og hvornår idéerne skal prøves mod virkeligheden.

Balance betyder ikke én af hver

Et velfungerende team behøver ikke bestå af ni personer med hver sin Teamrolle. Mennesker har typisk flere foretrukne og håndterbare roller, og én person kan bidrage forskelligt gennem en proces. Balance handler derfor ikke om at udfylde ni felter. Den handler om, at teamet kan frembringe de bidrag, opgaven kræver, på de rigtige tidspunkter.

Et team kan også have mange af den samme styrke. Det kan være værdifuldt – for eksempel i en kreativ udviklingsfase – men skaber risiko for konkurrence om samme plads og for, at andre nødvendige bidrag bliver overset. Teamrapporten gør sådanne mønstre synlige, så de kan håndteres bevidst.

Arbejd med forskellene i en konkret situation

Tag en nylig opgave, hvor samarbejdet blev vanskeligt. Kortlæg først forløbet uden at placere skyld: Hvor mistede I tempo, kvalitet eller opbakning? Undersøg derefter, hvilke bidrag der dominerede, hvilke der ikke kom til orde, og om timingen var forkert.

• Hvilke Teamrolle-bidrag var opgaven afhængig af i hver fase?
• Hvem havde styrker, der ikke blev efterspurgt eller lyttet til?
• Hvor blev en tilladelig svaghed så omfattende, at andre måtte gribe ind?
• Hvilken enkel ændring i ansvar, mødeform eller rækkefølge vil I afprøve næste gang?

Brug ikke modellen som forklaring på alt

Belbin kan belyse adfærd og arbejdsbidrag, men kan ikke forklare enhver konflikt. Uklar ledelse, urealistiske mål, manglende ressourcer eller brud på tillid skal ikke omdøbes til Teamrolle-forskelle. Modellen virker bedst, når den bruges på det, den er udviklet til: at forstå og organisere adfærdsmæssige bidrag i arbejdet.

Når afgrænsningen er klar, får teamet et sprog, der både anerkender forskellene og fastholder et fælles ansvar for resultatet.

Få et samlet billede af teamets ressourcer

En teamrapport gør det muligt at undersøge hele teamets rollemønster frem for at se på medlemmerne hver for sig. Belbin Danmark hjælper med fortolkningen og med at omsætte mønstret til beslutninger om samarbejde, ansvar og timing.

Potentiale er ikke det samme som effekt

Forskning i diversitet og team performance finder ikke én enkel positiv sammenhæng. Effekterne varierer med typen af forskellighed, opgaven og teamets processer. Jobrelateret variation kan udvide teamets ressourcegrundlag, men forskelle kan også skabe kategorisering, misforståelser og koordinationsomkostninger. Derfor bør Belbin ikke bruges som bevis på, at mere forskellighed altid er bedre. Modellen kan derimod hjælpe teamet med at se, om forskellige bidrag faktisk bliver anvendt i arbejdet.

Skeln mellem identitet, faglighed og bidrag

Demografiske forskelle, faglige kompetencer og Teamroller er forskellige dimensioner. Teamroller beskriver observerbar samarbejdsadfærd; de siger ikke noget udtømmende om identitet, ekspertise eller værdier. Et team kan være fagligt mangfoldigt og adfærdsmæssigt ensartet – eller omvendt. Den skelnen forhindrer, at Belbin bliver en erstatning for bredere arbejde med inklusion. Den gør samtidig analysen mere præcis: Hvilken viden findes? Hvem får adgang til at bidrage? Hvilke adfærdsmønstre hjælper teamet med at integrere forskellene?

Unik information skal frem før den kan skabe værdi

Mesmer-Magnus og DeChurchs meta-analyse viser, at informationsdeling hænger sammen med performance, og at unik information har særlig betydning. I praksis kræver det en proces, der ikke kun belønner hurtig enighed og allerede delte antagelser. Belbin kan bruges til at designe processen: Kontaktskaber og Specialister udvider input, Idémanden åbner alternativer, Analysatoren afprøver dem, Koordinatoren integrerer, og Organisator og Afslutter gør beslutningen gennemførlig. Det er bidrag, ikke en opskrift på bestemte personer.

Mål om forskellene bliver brugt

Spørg ikke kun, om teamet oplever sig inkluderende. Undersøg om kritisk viden kommer frem, om forslag bliver kvalificeret af flere typer bidrag, og om ansvar fordeles efter opgaven frem for vanen. Se også efter belastning: bliver enkelte medlemmer permanent gjort ansvarlige for relationer, nytænkning eller kvalitet? Forskellighed skaber værdi, når teamets arbejdssystem giver den en funktion.

Forskning og fagligt grundlag

Kilderne underbygger de beskrevne teammekanismer. Belbin bruges til at omsætte mekanismerne til konkrete hypoteser om observerbar adfærd, arbejdsbidrag og kontekst, som skal efterprøves i det enkelte teams arbejde.

Bell et al. (2011): Getting specific about demographic diversity variable and team performance relationships: A meta-analysis; Mesmer-Magnus & DeChurch (2009): Information sharing and team performance: A meta-analysis. Kilderne læses med de afgrænsninger, der er beskrevet ovenfor.