Kilde: Belbin Ltd., The Future of Teamwork 2027 (2026), Report 4: Remote & Hybrid Working, side 38–58. Når artiklen gengiver tal eller forskningsresultater, stammer de fra denne del af rapporten. Belbin Danmarks egne perspektiver er redaktionel formidling af resultaterne.
Hybridarbejde har løst ét problem – og gjort et andet tydeligere
Debatten om hybridarbejde bliver ofte reduceret til et spørgsmål om antal dage hjemme og på kontoret. Belbins nye studie peger på, at det er et for snævert spørgsmål. Det afgørende er ikke alene, hvor mennesker arbejder, men hvilken type arbejde de udfører, hvilke bidrag teamet har brug for, og hvad der sker med relationer, kommunikation og fælles retning, når teamet ikke er samlet.
Studiet omfatter 136 respondenter. 55 % beskrev sig som hybridarbejdere, 28 % arbejdede fuldt remote, mens 15 % arbejdede udelukkende fra en arbejdsplads. Det interessante er ikke fordelingen i sig selv, men forskellen mellem den enkeltes oplevelse af at kunne arbejde effektivt og teamets evne til at bevare engagement og tilknytning.
Individuel effektivitet er ikke det samme som teamengagement
I rapporten svarer 61 %, at de er engagerede i deres arbejde i begge arbejdskontekster. Når spørgsmålet ændres fra individuelt engagement til engagement i teamet, falder andelen til 43 %, mens 45 % oplever højere teamengagement på arbejdspladsen. Det er en vigtig forskel. En organisation kan godt have medarbejdere, der producerer effektivt hjemmefra, samtidig med at forbindelsen mellem dem bliver svagere.
Det udfordrer en udbredt antagelse om, at hvis den enkelte trives og leverer, så fungerer hybridmodellen også for teamet. Teamperformance er mere end summen af individuelle leverancer. Teams skal koordinere, opdage misforståelser, fordele ansvar, skabe tillid og udvikle en fælles forståelse af, hvad der er vigtigt. En del af dette kan foregå digitalt. Men rapporten peger på, at samlokation fortsat spiller en særlig rolle for teamengagement og organisatorisk kultur.
Forskellige Teamrollestyrker oplever hybridarbejde forskelligt
Belbins analyse viser ikke én universel præference. Koordinatorer og Opstartere viste generelt en stærkere præference for at arbejde sammen fysisk, mens Organisatorer og Specialister vurderede remote- og hybridarbejde mere positivt. Rapportens forklaring er ikke, at en Teamrolle bestemmer, hvor en person bør arbejde. Den peger derimod på, at forskellige former for bidrag stiller forskellige krav til kontakt, koncentration, tempo og adgang til andre.
For en Specialist kan uforstyrret tid give plads til fordybelse. For en Organisator kan hjemmearbejde understøtte effektiv gennemførelse. En Koordinator kan til gengæld have større behov for at samle mennesker, afklare mål og skabe fælles ejerskab. Og en Kontaktskaber kan opleve isolation, hvis hybridarbejde reducerer de uformelle møder, hvor nye muligheder og relationer normalt opstår.
Nye teammedlemmer har et andet behov end etablerede teams
Et af rapportens mest praktiske fund handler om nye og etablerede teams. Personer, der kommer ind i et eksisterende team, peger i særlig grad på værdien af fysisk samvær for kommunikation og tilknytning til kulturen. Et etableret team kan have opbygget så meget fælles kontekst, at en del af samarbejdet kan flyttes online uden samme tab. Den nyankomne har endnu ikke den kontekst.
Det har direkte betydning for onboarding. Hvis den første periode primært består af kalenderlagte videomøder, kan en medarbejder godt lære procedurerne uden at lære teamets sociale kontrakt: Hvem spørger man om hvad? Hvornår er noget vigtigt nok til at afbryde? Hvordan træffes beslutninger reelt? Hvad betyder tavshed i et møde? Den slags viden er vanskeligere at dokumentere og opstår ofte gennem tættere samspil.
Kontoret skaber ikke automatisk samarbejde
Rapporten beskriver også det, respondenter kalder “empty office syndrome”: at bruge tid på transport for derefter at sidde alene på kontoret eller deltage i videomøder med kolleger, der er andre steder. Det er en nyttig påmindelse om, at fysisk fremmøde kun har værdi, hvis det kobles til det arbejde, der faktisk vinder ved nærhed.
En mere moden hybridstrategi begynder derfor ikke med et fast antal kontordage. Den begynder med arbejdet: Hvilke opgaver kræver individuel fordybelse? Hvornår har vi brug for hurtig koordinering, vanskelige diskussioner eller fælles problemløsning? Hvornår skal nye relationer bygges? Og hvilke Teamrollestyrker er særligt afhængige af adgang til andre for at kunne bidrage bedst?
Fra politik til bevidst arbejdsdesign
Belbins studie giver ikke et facit for hybridarbejde. Det giver et bedre sæt spørgsmål. Når organisationer kobler arbejdssted til opgavetype, teamets modenhed og forskelle i arbejdsadfærd, bliver hybridstrategien mindre ideologisk og mere konkret. Målet er ikke at optimere hjemmearbejde eller kontorarbejde hver for sig, men at skabe de betingelser, hvor både individ og team kan levere.
Det er også den centrale Belbin-vinkel: forskellige bidrag kræver forskellige betingelser. En stærk hybridmodel behøver derfor ikke være ens for alle. Den skal være tydelig nok til at skabe koordinering og fleksibel nok til, at teamet kan bruge forskellene bevidst.