Teamudviklingssamtalen: De fem R'er, der holder teamet i form

De fleste organisationer følger systematisk op på økonomi, drift, projekter, kundetilfredshed og individuelle mål. Selve teamets evne til at skabe resultater sammen bliver ofte først et selvstændigt emne, når samarbejdet knirker, en konflikt er vokset, eller leverancerne svigter.

En teamudviklingssamtale — TUS — vender rækkefølgen om. Den gør samarbejdet til noget, teamet undersøger og vedligeholder, mens der stadig er handlemuligheder. Samtalen bør ikke være en kollektiv MUS eller en løs temperaturmåling. Den skal føre til konkrete beslutninger om den måde, teamet arbejder på.

Frank Gustavfson fra FG Consult bruger fem områder som rygrad i arbejdet: Rammer, Retning, Regler, Roller og Relationer. De fem R'er gør det muligt at undersøge teamet som et samlet arbejdssystem og samtidig ende med aftaler, der kan følges op.

Teamet mister formen, hvis det ikke træner

Frank sammenligner teamudvikling med fysisk træning. Det kræver en indsats at komme i form, og formen forsvinder igen, hvis den ikke vedligeholdes. Sammenligningen er mere præcis, end den først lyder. Et team kan have haft en stærk workshop, formuleret gode spilleregler og fået større forståelse for medlemmernes forskellige bidrag. Men hverdagen ændrer betingelserne. En medarbejder stopper. En ny leder kommer til. Opgaver flytter sig. Arbejdspresset stiger. Strategien ændres, og afhængigheden af andre enheder bliver større.

Den arbejdsform, der fungerede for et år siden, er derfor ikke nødvendigvis den rigtige i dag. Teamet behøver ikke begynde helt forfra, men det skal kunne undersøge, hvad der har ændret sig, og justere sin praksis.

Hvis organisationen først arbejder med teamet, når problemet er alvorligt, bliver mulighederne færre. Konflikter kan have sat sig som faste fortolkninger af hinanden. Tilliden kan være så svækket, at enhver ny aftale bliver mødt med skepsis. I nogle situationer kan det ende med, at en leder eller medarbejder må forlade teamet. En tilbagevendende TUS kan ikke forhindre alle problemer, men den øger sandsynligheden for, at teamet opdager dem, mens de stadig kan håndteres gennem dialog og ændret adfærd.

TUS er ikke en kollektiv MUS

En medarbejderudviklingssamtale tager udgangspunkt i den enkelte medarbejders opgaver, trivsel, udvikling og relation til lederen. En teamudviklingssamtale tager udgangspunkt i det fælles system: opgaven, afhængighederne, arbejdsformerne og relationerne mellem medlemmerne. Spørgsmål som “Hvordan synes vi, det går?” og “Hvad skal vi blive bedre til?” kan åbne en samtale, men de er for brede til at bære et udviklingsarbejde. Svarene bliver let tilsvarende brede: bedre kommunikation, mere tillid, tydeligere roller. Det lyder rigtigt, men teamet ved stadig ikke, hvad det skal gøre anderledes på mandag. En TUS skal derfor gå tættere på situationer, hvor samarbejdet kan observeres:

• Hvordan træffer vi beslutninger, når vi er uenige?
• Hvornår bliver problemer og kapacitetsmangel synlige for resten af teamet?
• Hvem bliver involveret tidligt, og hvem bliver først spurgt, når retningen er låst?
• Hvilke opgaver falder mellem to ansvarsområder?
• Hvad sker der med vores møder, når presset stiger?
• Hvilke konflikter håndterer vi, og hvilke håber vi forsvinder af sig selv?

De fem R'er hjælper teamet med at forbinde disse observationer til de vigtigste dele af dets arbejdsform. Dermed bliver samtalen mindre afhængig af deltagernes umiddelbare stemning og mere præcis i forhold til de organisatoriske og relationelle forhold, som teamet faktisk kan påvirke.

1. Rammer: Er teamets mandat og vilkår tydelige?

Rammerne omfatter teamets organisatoriske placering, mandat, ressourcer, afhængigheder og grænser. Et team kan bruge betydelig energi på relationelle problemer, der i virkeligheden skyldes uklare beslutningsrum eller modsatrettede krav. Hvis to ledere begge tror, at de ejer den samme beslutning, opstår der let konflikt. Hvis ingen ved, hvem der kan prioritere mellem drift og udvikling, bliver teamet presset af konkurrerende forventninger. Hvis teamet måles på et fælles resultat, men ressourcerne styres individuelt, arbejder strukturen imod samarbejdet. En TUS bør derfor undersøge:

• Er teamets mandat kendt og accepteret af medlemmerne og de vigtigste interessenter?
• Hvilke beslutninger kan teamet selv træffe?
• Hvilke ressourcer og kompetencer har teamet reelt adgang til?
• Hvor er teamet afhængigt af andre, og hvordan håndteres disse afhængigheder?
• Er der organisatoriske modsætninger, som lederen skal løfte ud af teamet?

Det er vigtigt at skelne mellem forhold, teamet selv kan ændre, og forhold, der kræver en ledelsesmæssig beslutning udenfor teamet. Ellers risikerer TUS at gøre medlemmerne ansvarlige for et problem, de ikke har mandat til at løse.

2. Retning: Er de hårde og bløde mål forbundet?

Et team har brug for en fælles retning, der rækker ud over en liste af individuelle leverancer. Frank skelner mellem hårde og bløde mål. De hårde mål handler om resultat, kvalitet, tid, økonomi eller service. De bløde mål handler om den måde, teamet skal samarbejde på for at nå dem.

Hvis de hårde mål står alene, kan teamet nå resultatet gennem en arbejdsform, der ikke kan holde. Enkelte nøglepersoner kan overbelastes, problemer kan blive skjult, og relationerne kan blive nedslidt. Hvis de bløde mål står alene, bliver teamudvikling let afkoblet fra den opgave, der begrunder teamets eksistens. En TUS bør forbinde de to:

• Hvilke resultater skal vi skabe sammen i den kommende periode?
• Hvor er vi reelt gensidigt afhængige?
• Hvilken samarbejdsadfærd er nødvendig for at nå målene?
• Hvilke tidligere arbejdsformer vil ikke være tilstrækkelige til den nye opgave?
• Hvordan kan vi se, om både resultat og arbejdsform udvikler sig i den ønskede retning?

Retning er også lederens ansvar. Under pres bliver et uklart mål ofte erstattet af personlige prioriteringer. Medlemmerne optimerer deres egne områder, fordi den fælles afvejning mangler. En tydelig retning fjerner ikke faglig uenighed, men den giver teamet et fælles grundlag for at afgøre den.

3. Regler: Hvordan samarbejder vi, når det bliver vanskeligt?

Regler er teamets operationelle spilleregler for kommunikation, samarbejde og konflikthåndtering. De skal beskrive adfærd, ikke blot værdier. “Vi er åbne” er vanskelig at følge op på. “Vi siger det på mødet, hvis en aftale ikke kan holdes, og foreslår samtidig en ny løsning” er konkret. “Vi respekterer hinanden” er en vigtig værdi. “Vi kritiserer beslutningsgrundlaget før beslutningen og støtter den fælles beslutning bagefter, medmindre nye oplysninger ændrer sagen” er en anvendelig spilleregel. Gode regler tager udgangspunkt i teamets virkelige risikosituationer:

• Hvordan bringer vi dårlige nyheder frem?
• Hvad gør vi, når to faglige vurderinger står imod hinanden?
• Hvornår forventes det, at et medlem beder om hjælp?
• Hvordan stopper vi et mønster, der skader et medlem eller teamet?
• Hvordan følger vi op på en aftale, der ikke blev overholdt?

Reglerne bliver særligt vigtige under pres. Det er let at samarbejde ordentligt, når der er tid og overskud. Teamets kvalitet viser sig, når deadline skrider, kunden ændrer kravene, eller lederen selv bliver presset. Derfor bør reglerne afprøves på en virkelig situation og ikke blot vedtages som et sæt pæne formuleringer på en planche.

Når lederen bliver en del af problemet

Lederen er ikke en neutral facilitator af teamets udvikling. Lederens adfærd er en del af teamets virkelighed og skal kunne undersøges i en TUS. Frank har oplevet et lederteam på højt niveau, hvor den administrerende direktør under pres gentagne gange kritiserede og placerede ansvar hos kolleger i et offentligt forum. Frank valgte at pause workshoppen, samle op med de berørte og efterfølgende beskrive situationen tydeligt for direktøren. Han lagde en plan frem, beskrev konsekvenserne ved at følge eller undlade den og gav sin faglige anbefaling.

Eksemplet viser, hvorfor en facilitator nogle gange skal beskytte selve rammen for samtalen. En TUS mister sin troværdighed, hvis alle andre forventes at være åbne, mens lederens adfærd ikke kan adresseres. Samtidig kræver indgrebet præcision. Formålet er ikke at ydmyge lederen, men at stoppe en skadelig adfærd, støtte de berørte og skabe en realistisk vej tilbage til et professionelt samarbejde.

Frank peger på, at teams ofte undgår to emner: lederen og konflikterne. Netop derfor skal spillereglerne også omfatte, hvordan teamet giver feedback opad, og hvad facilitator eller team gør, hvis lederen undergraver den aftalte ramme.

4. Roller: Har teamet de bidrag, opgaven kræver?

Roller omfatter både formelle ansvarsområder, faglige roller og de teamfaglige bidrag, der får samarbejdet til at fungere. De tre niveauer må ikke blandes sammen. Et organisationsdiagram kan vise, hvem der formelt ejer et område, men ikke nødvendigvis hvem der naturligt skaber idéer, udfordrer beslutningsgrundlaget, koordinerer mennesker eller følger leverancen til dørs. Belbins Teamroller giver et sprog for disse observerbare bidrag. I en TUS kan teamet bruge sproget til at undersøge:

• Hvilke bidrag kræver vores vigtigste opgaver i den kommende periode?
• Hvilke bidrag får let plads i teamet?
• Hvilke skal inviteres mere bevidst ind?
• Hvor forsøger én person at dække for meget?
• Hvilke bidrag har vi, men bruger for sent eller i den forkerte situation?
• Hvordan fordeler vi ansvar uden at fastlåse mennesker i én Teamrolle?

Et team behøver ikke én person for hver af de ni Teamroller. Team balance handler om adgang til de nødvendige bidrag, ikke om en idealiseret rollefordeling. Den samme person kan bringe flere bidrag, og teamet kan bevidst udvikle eller hente støtte til et område, der ikke falder naturligt.

Teamet bør også tale om tilladelige svagheder. En reel styrke kan have en bagside, især under pres. Fremdrift kan blive til utålmodighed, analyse til handlingslammelse, kvalitetssans til overdreven kontrol og hensyn til relationerne til konfliktskyhed. Samtalen bliver mere konstruktiv, når teamet både anerkender værdien af bidraget og aftaler, hvordan en overbrugt styrke håndteres.

Selvopfattelse og observatørfeedback

En komplet Belbin-profil med observatørfeedback kan gøre rolledialogen mere præcis. Selvopfattelsen viser personens eget perspektiv. Observatørerne beskriver den adfærd, de har set i arbejdet. Forskelle mellem perspektiverne er information, ikke en fejl i rapporten. En leder kan opleve sig som inkluderende, mens teamet ser en stærkt styrende adfærd. En medarbejder kan undervurdere et koordinerende bidrag, som kollegerne er meget afhængige af. En anden kan ønske at være den kreative kraft, mens omgivelserne især oplever personens evne til at organisere og gennemføre.

Frank arbejder med kongruens mellem selvopfattelse og observatørernes oplevelse. Målet er ikke identiske vurderinger, men større forståelse for forskellen mellem intention og virkning. Det giver personen mulighed for at vælge adfærd mere bevidst og teamet mulighed for at efterspørge bidrag mere præcist.

5. Relationer: Er der tilstrækkelig tillid til den nødvendige uenighed?

Relationer handler ikke om, at alle skal kunne lide hinanden eller være enige. De handler om den kvalitet af tillid og kontakt, der gør det muligt at løse den fælles opgave. Et team med stærke relationer kan bringe problemer frem uden at gøre uenigheden personlig. Medlemmerne kan bede om hjælp, udfordre en beslutning og give feedback uden at risikere social udstødelse. Samtidig kan et team med en venlig overflade have svage arbejdsrelationer, hvis konflikter undgås, og problemer først bliver sagt uden for mødet. En TUS bør derfor undersøge relationerne gennem konkrete hændelser:

• Hvornår var det senest vanskeligt at sige noget vigtigt i teamet?
• Hvem går vi til, når samarbejdet med en kollega bliver svært?
• Er der relationer, hvor information eller opgaver går tabt?
• Kan vi skelne mellem faglig kritik og afvisning af personen?
• Hvad gør lederen, når et medlem bringer dårlige nyheder?
• Hvilke små spændinger bør vi håndtere nu?

Psykologisk tryghed betyder ikke lave krav eller fravær af ansvar. Et trygt team skal netop kunne holde hinanden ansvarlige, fordi kritik og fejl ikke automatisk bliver til et spørgsmål om menneskelig værdi. Den skelnen gør det muligt at være både tydelig om en utilstrækkelig leverance og nysgerrig på de forhold, der skabte den.

Under pres bliver teamets mønstre forstørret

Teams viser ofte deres egentlige arbejdsform, når presset stiger. Mennesker falder lettere tilbage på den adfærd, der ligger mest naturligt. Det kan være nyttigt, fordi de tydeligste styrker mobiliseres hurtigt. Det kan også skabe problemer, hvis bidragene overdrives eller ikke suppleres. En TUS bør derfor ikke nøjes med at spørge, hvordan teamet fungerer på en normal dag. Den skal undersøge en konkret presset situation:

1. Hvad skete der med opgaven?
2. Hvilken adfærd blev tydeligere hos lederen og medlemmerne?
3. Hvilke bidrag manglede eller blev afvist?
4. Hvilke konsekvenser fik det for beslutninger, relationer og leverance?
5. Hvad vil teamet gøre anderledes næste gang?

Det er her de fem R'er hænger sammen. Pres kan afsløre uklare rammer, konkurrerende retninger, ubrugelige spilleregler, overbrugte styrker og relationer, der ikke kan bære en nødvendig uenighed. Teamet skal derfor lede efter forbindelser mellem områderne frem for at udpege ét isoleret problem.

Sådan forberedes en TUS

En god TUS begynder før mødet. Lederen eller facilitatoren skal afklare formål, deltagere, datagrundlag og den beslutning, samtalen skal gøre mulig. Forberedelsen kan bestå af korte individuelle refleksioner over de fem R'er, relevante team- eller trivselsdata, eksempler fra samarbejdet og eventuelt en Belbin Teamrapport baseret på opdaterede individuelle profiler. Hvis der er lav tillid eller en aktiv konflikt, kan individuelle samtaler være nødvendige for at vurdere, om teamet kan tage dialogen samlet.

Facilitatoren bør desuden aftale rammen med lederen. Er lederen deltager på lige fod i hele samtalen? Hvem griber ind, hvis dialogen bliver skadelig? Hvilke forhold kan teamet beslutte selv, og hvad skal løftes videre i organisationen? En mulig dagsorden er:

1. Genbesøg formålet og tidligere aftaler.
2. Vælg én eller to konkrete arbejdssituationer som fælles datagrundlag.
3. Undersøg situationerne gennem de fem R'er.
4. Prioritér de få ændringer, der vil gøre størst forskel.
5. Formulér ejerskab, første handling og tidspunkt for opfølgning.

Alle fem R'er behøver ikke fylde lige meget hver gang. De fungerer som en diagnostisk helhed, men samtalen bør bruge mest tid dér, hvor teamets opgave kræver en ændring. Et team med klart mandat kan eksempelvis bruge hovedparten af tiden på roller og relationer, mens et andet først må få rammerne afklaret.

Aftalerne skal kunne observeres

En stærk TUS ender ikke med ti ambitioner. Frank anbefaler et begrænset antal aftaler om teamfaglige roller, operationelle spilleregler og relationer. Få aftaler gør det muligt at holde opmærksomheden i hverdagen og vurdere en reel virkning ved næste opfølgning. En anvendelig aftale beskriver:

• den konkrete adfærd, teamet vil ændre;
• det problem eller mål, adfærden skal påvirke;
• den situation, hvor adfærden skal bruges;
• hvem der tager første ansvar;
• hvordan teamet kan se, om aftalen bliver fulgt;
• hvornår der følges op.

Listen er enkel, men den tvinger teamet til at oversætte en god intention til en synlig handling. Hvis ejerskab, situation og opfølgning ikke kan formuleres, er aftalen sandsynligvis stadig for bred til at ændre praksis.

“Vi skal blive bedre til at bruge hinandens styrker” er ikke tilstrækkeligt. “Ved større beslutninger udpeger mødelederen på forhånd, hvem der skal åbne alternativer, analysere risici og samle beslutningen” kan afprøves. “Vi skal være mere åbne” er diffust. “Kapacitetsproblemer bringes ind på det ugentlige møde, før en leverance er i rød status” er synligt. Referat og handlingsplan er ikke administrativt efterarbejde. De fastholder teamets beslutning og gør næste samtale ærlig. Den bør begynde med spørgsmålet: Gjorde vi det, vi aftalte — og hvilken virkning havde det?

Hvornår er en ekstern facilitator relevant?

Mange teams kan gennemføre en TUS selv, især når samtalen allerede er en etableret praksis, og relationerne kan bære ærlig feedback. En ekstern facilitator er særligt relevant, når lederen selv er en del af problemet, konflikter er blevet personlige, magtforhold hæmmer dialogen, eller teamet mangler et fælles sprog for det, der sker.

Facilitatorens opgave er ikke at overtage teamets ansvar. Den er at skabe en ramme, hvor de nødvendige observationer kan blive sagt, bearbejdet og omsat til beslutninger. Et godt forløb gør efterhånden teamet bedre i stand til selv at justere.

Det kan kræve mere end én samtale. Et længere teamudviklingsforløb kan forbinde profiler, praktiske øvelser, handlingsplaner og opfølgning med teamets konkrete opgave. Når behovet er bredere end Belbin-metoden, kan Potential hjælpe med at designe og facilitere teamudviklingen.

Teamet bliver stærkt ved at kunne korrigere sig selv

Et stærkt team er ikke et konfliktfrit team, og det er ikke et team, hvor alle bidrag er ligeligt fordelt. Det er et team, der har tilstrækkelig retning, struktur og tillid til at bruge forskellene konstruktivt.

De fem R'er gør denne kapacitet konkret. Rammerne afklarer mandat og vilkår. Retningen forbinder resultater og arbejdsform. Reglerne beskriver adfærden, når samarbejdet bliver vanskeligt. Roller gør de nødvendige faglige og teamfaglige bidrag synlige. Relationer afgør, om teamet kan være ærligt nok til at lære.

En TUS har skabt værdi, når teamet går derfra med mere end en god samtale: et fælles billede af den virkelige udfordring, få tydelige ændringer og en aftale om at vende tilbage til det, der faktisk skete.

Ofte stillede spørgsmål om TUS

Hvad er en teamudviklingssamtale?

En teamudviklingssamtale er en struktureret samtale om teamets fælles opgave, rammer, arbejdsformer, bidrag og relationer. Formålet er at beslutte konkrete ændringer i samarbejdet og følge op på deres virkning. Samtalen tager afsæt i genkendelige arbejdssituationer, så teamet kan skelne mellem generelle ønsker og adfærd, der faktisk kan ændres.

Hvad er forskellen på MUS og TUS?

MUS tager udgangspunkt i den enkelte medarbejders opgaver, udvikling og relation til lederen. TUS undersøger teamet som et samlet arbejdssystem og fokuserer på fælles mål, afhængigheder, roller, spilleregler og relationer. De to samtaler kan understøtte hinanden, men de bør ikke slås sammen, fordi de har forskellige analyseenheder og kræver forskellige beslutninger.

Hvilke spørgsmål bør indgå i en TUS?

Spørg ind til fem områder: Er rammerne tydelige? Deler teamet retning for både resultater og samarbejde? Har teamet operationelle regler? Har det adgang til de nødvendige faglige og teamfaglige roller? Kan relationerne bære ærlig feedback og uenighed?

Hvor ofte bør et team holde TUS?

Frekvensen afhænger af teamets opgave og forandringstempo. Samtalen bør gentages ofte nok til, at aftaler kan afprøves og justeres, før problemer bliver fastlåste. Ved større ændringer, nye medlemmer eller stigende pres kan der være behov for kortere intervaller.

Kan Belbin bruges i en TUS?

Ja. Belbin kan give et konkret sprog for observerbare bidrag, tilladelige svagheder, forskellen mellem selvopfattelse og observatørfeedback samt teamets mulige overlap og mangler. Profilen skal forbindes med teamets opgave og konkrete arbejdssituationer. Den højeste Teamrolle-score er ikke et facit, og samtalen bør undersøge hele mønstret i den sammenhæng, hvor teamet arbejder.

Skal lederen deltage i teamudviklingssamtalen?

Som udgangspunkt ja, fordi lederens adfærd og beslutninger er en del af teamets arbejdsbetingelser. Rollen skal aftales tydeligt, så teamet også kan give relevant feedback på lederens bidrag og virkning. Af Frank Gustavfson, FG Consult, og Christopher Beck, Belbin Danmark.