Hvordan styrker jeg samarbejdet i mit team?

Samarbejdsproblemer er sjældent et spørgsmål om vilje

De fleste teams består af dygtige mennesker, som oprigtigt ønsker at lykkes sammen. Alligevel går tid tabt i uklare forventninger, gentagne diskussioner og opgaver, der falder mellem to stole. Det skyldes ofte ikke manglende engagement, men at teamet mangler et præcist sprog for, hvordan medlemmerne bidrager forskelligt.

Belbin beskriver ni Teamroller – ni genkendelige klynger af adfærd, som kan bidrage til et teams arbejde. Nogle skaber nye muligheder, nogle forbinder mennesker, nogle vurderer nøgternt, og andre omsætter beslutninger til handling eller sikrer kvaliteten til sidst. Pointen er ikke, at alle skal kunne alt. Pointen er at få de nødvendige bidrag frem, når arbejdet kræver dem.

Fra personlige irritationer til en faglig samtale

Når et team mangler fælles begreber, bliver forskelle let fortolket som personlige fejl. Den kritiske kollega bliver kaldt negativ. Den idérige bliver oplevet som urealistisk. Den utålmodige virker dominerende, og den grundige bliver beskyldt for at forsinke processen. Med Belbin kan teamet undersøge, hvilket nyttigt bidrag der ligger bag adfærden – og hvornår bidragets bagside fylder for meget.

Det afpersonaliserer ikke ansvaret. Tværtimod gør det feedback mere præcis: Hvilken adfærd hjælper teamet her, hvilken spænder ben, og hvad har situationen brug for i stedet? Det er en langt mere brugbar samtale end brede vurderinger af hinandens personlighed.

Et retvisende billede kræver mere end en selvtest

En Belbin Belbin-profil kombinerer normalt personens egen vurdering med observatørbesvarelser fra mennesker, der har set vedkommende arbejde. Det er vigtigt, fordi adfærd både handler om intention og om den virkning, andre faktisk oplever. Forskelle mellem selvbillede og observatørernes billede er ikke fejl i rapporten; de er ofte det mest interessante sted at begynde samtalen.

Rapporten viser foretrukne, håndterbare og mindre foretrukne Teamroller. Den er et arbejdsgrundlag – ikke en facitliste og ikke en permanent etikette. Adfærd påvirkes af opgave, erfaring, relationer og arbejdsmiljø og kan udvikle sig over tid.

Sådan omsættes indsigt til bedre samarbejde

Det giver begrænset værdi, hvis rapporterne bliver gennemgået én gang og derefter lagt i en skuffe. Teamet skal forbinde indsigten med sit virkelige arbejde. Tag udgangspunkt i en aktuel leverance, et tilbagevendende møde eller et projekt, der er kørt fast, og undersøg hvor i processen teamets foretrukne bidrag hjælper – og hvor andre bidrag mangler.

• Kortlæg opgaven før personerne: Hvilke bidrag kræves fra idé til afslutning?
• Aftal, hvem der tager ansvar for forskellige bidrag – uden at gøre Teamroller til nye jobtitler.
• Tal åbent om tilladelige svagheder, og aftal hvordan kolleger kan kompensere for dem.
• Genbesøg aftalerne efter en konkret arbejdsperiode og justér ud fra det, I har observeret.

Lederens rolle er at orkestrere – ikke at udfylde alle huller

Lederen skal sikre, at de relevante bidrag kommer i spil, men behøver ikke selv levere dem alle. En leder, som kender egne præferencer, kan lettere se, hvad hun naturligt overbetoner, og hvem der bør have plads til at supplere. Det kan ændre både delegation, mødeledelse og måden beslutninger bliver forberedt på.

Samarbejdet bliver stærkere, når teamet kan bruge forskellene bevidst: ikke som en undskyldning for bestemt adfærd, men som information, der hjælper med at fordele ansvar og give hinanden kvalificeret modspil.

Fra indsigt til en arbejdsform, der holder

Belbin Danmark har været officiel dansk repræsentant siden 1997. Vi hjælper teams med at gå fra individuelle profiler til et fælles billede af opgaven, teamets samlede ressourcer og de aftaler, der skal kunne mærkes i hverdagen. Et forløb kan tilrettelægges omkring en teamrapport, en teamdag eller en længere proces – afhængigt af det problem, teamet skal løse.

Når samarbejdsproblemet går på tværs

Denne side handler om samarbejdet internt i et eksisterende team. Hvis udfordringen især opstår mellem afdelinger, faggrupper eller organisatoriske enheder, kræver den et bredere blik på tværgående samarbejde.

Skal mennesker fra forskellige funktioner have et fælles og varigt resultatansvar, kan du i stedet læse om sammensætning og ledelse af tværfunktionelle teams.

Samarbejde er koordinering af forskelle

Godt samarbejde betyder ikke, at alle tænker eller arbejder ens. Det betyder, at forskellene bliver til koordinerede bidrag. Et team kan have stærke individuelle kompetencer og stadig tabe værdi, hvis vigtig information ikke deles, hvis ingen udfordrer antagelser, eller hvis beslutninger ikke bliver omsat. Meta-analysen af informationsdeling viser en robust sammenhæng med team performance, sammenhængskraft, beslutningstilfredshed og integration af viden. Særligt delingen af unik information er vigtig. Det giver et klart korrektiv til møder, hvor teamet gentager det, alle allerede ved.

Gør samarbejdssamtalen konkret

Belbin flytter samtalen fra ”du er vanskelig” til spørgsmål om bidrag og timing. Hvornår hjælper Opstarterens pres teamet frem? Hvornår lukker det refleksionen for tidligt? Hvornår skaber Teamworkerens hensyn plads til andre, og hvornår bliver nødvendig uenighed udskudt? Tilladelige svagheder er ikke en undskyldning. De gør en forudsigelig bagside til noget teamet kan håndtere gennem arbejdsdeling, feedback og aftaler. Det afgørende er, om teamet har en modvægt og kan gribe ind, før bagsiden skader opgaven.

Brug observatørerne som data om kontekst

Kollegers observationer kan variere, fordi de ser personen i forskellige situationer. Den variation er ikke støj, der automatisk skal udjævnes. Den kan vise, at personen bidrager stærkt i en projektgruppe, men bliver tilbageholdende i ledermødet, eller at en styrke kun bliver synlig, når mandatet er klart. Samarbejdet forbedres, når teamet undersøger disse forskelle med konkrete eksempler. Målet er ikke en endelig sandhed om personen, men bedre hypoteser om samspillet mellem bidrag og kontekst.

Lav aftaler, der kan observeres

Afslut samtalen med adfærd, kolleger kan genkende: Analysatoren skal inviteres før beslutningen låses; Kontaktskaberens eksterne input skal ind på et fast tidspunkt; Afslutterens kvalitetstjek skal have et tydeligt mandat; Koordinatoren skal afslutte med ejer og næste skridt. Når aftalerne er observerbare, kan teamet følge op uden at diskutere motiver. Det gør feedbacken lettere og giver mulighed for at se, om samarbejdet faktisk ændrer sig.

Forskning og fagligt grundlag

Kilderne underbygger de beskrevne teammekanismer. Belbin bruges til at omsætte mekanismerne til konkrete hypoteser om observerbar adfærd, arbejdsbidrag og kontekst, som skal efterprøves i det enkelte teams arbejde.

Mesmer-Magnus & DeChurch (2009): Information sharing and team performance: A meta-analysis; DeChurch & Mesmer-Magnus (2010): The cognitive underpinnings of effective teamwork: A meta-analysis; Belbin: Self-awareness – the key to higher-performing teams. Kilderne læses med de afgrænsninger, der er beskrevet ovenfor.