Hvordan opbygger vi et stærkt tværfunktionelt team?

Et tværfunktionelt team – på engelsk cross-functional team – består af mennesker fra forskellige funktioner, som arbejder mod det samme resultat. I stedet for at en opgave sendes fra afdeling til afdeling, samles de relevante fagligheder omkring produktet, kunden, processen eller problemet.

Teamet kan eksempelvis rumme produktudvikling, teknologi, design, salg, økonomi og kundeservice. Den præcise sammensætning afhænger af opgaven. Det afgørende er, at teamet har reel adgang til de kompetencer og beslutninger, der kræves for at komme fra problem til resultat.

Tværgående samarbejde er den brede kategori: mennesker samarbejder på tværs af organisatoriske grænser. Et tværfunktionelt team er en mere konkret enhed med fælles medlemskab, mål og ansvar.

En styregruppe med repræsentanter fra flere afdelinger er derfor ikke nødvendigvis et tværfunktionelt team. Hvis medlemmerne primært repræsenterer deres egne afdelinger og afleverer opgaver tilbage til dem, er der snarere tale om koordination mellem funktioner.

Det faglige lag svarer på: Hvilken viden, erfaring og beslutningskraft kræver opgaven? Det adfærdsmæssige lag svarer på: Hvordan skal mennesker bidrage sammen for at få arbejdet til at bevæge sig fra mulighed til færdig leverance?

Belbins teamroller beskriver det adfærdsmæssige lag. De erstatter ikke funktionerne; de supplerer dem. Det er kernen i forskellen mellem teamrolle og funktionsrolle.

Et team kan have alle de rigtige specialister og stadig gå i stå. Hvis alle helst udvikler muligheder, kan implementeringen blive svag. Hvis alle prioriterer handling, kan teamet overse alternativer og risici. Hvis ingen samler perspektiverne, kan faglighederne fortsætte som små siloer inde i teamet.

Belbins forskning viste netop, at individuel dygtighed ikke automatisk giver høj teamperformance. Teamets resultat afhænger også af, om forskellige bidrag kommer i spil på de rigtige tidspunkter.

• Definér først det resultat, teamet skal eje.
• Kortlæg de faglige kompetencer og den beslutningskraft, opgaven kræver.
• Undersøg medlemmernes foretrukne og håndterbare teamrollebidrag.
• Se efter kritiske huller, overlap og mulig rollekonkurrence.
• Aftal hvordan manglende bidrag dækkes gennem adfærd, støtte eller ændret sammensætning.

Belbin bør ikke bruges til at udvælge mennesker mekanisk. Teamets behov afhænger af opgaven, og de fleste mennesker kan bidrage gennem flere roller. Analysen skal kvalificere en ledelsesbeslutning – ikke erstatte den.

Et tværfunktionelt team bliver let en møderække, hvis det ikke har mandat. Det skal være tydeligt, hvilke beslutninger teamet selv træffer, hvilke afhængigheder det har, og hvordan uenighed med de funktionelle ledere håndteres.

Fælles mål skal have reel vægt. Hvis medlemmerne udelukkende vurderes på deres hjemafdelings resultater, vil de tværfunktionelle hensyn ofte tabe under pres. Belbin kan forbedre teamets samarbejde, men kan ikke kompensere for et mandat, der kun eksisterer på papiret.

Lederen skal kunne orkestrere fagligheder, som hun ikke selv behersker. Det kræver mindre fokus på at være den bedste specialist og mere fokus på retning, beslutningskvalitet, deltagelse og ansvar.

Et Belbin-billede af teamet kan hjælpe lederen med at se, hvem der bør inviteres ind i forskellige faser. Idéskabelse, analyse, eksterne kontakter, koordinering, implementering og kvalitetssikring behøver ikke komme fra den samme person.

Agile arbejdsformer bygger ofte på selvorganiserende, tværfunktionelle teams, som kan levere komplekse produkter i skiftende omgivelser. Det stiller store krav til teamets evne til både at tilpasse sig og gennemføre.

I en product operating model organiseres en større del af arbejdet omkring produkter eller værdistrømme frem for midlertidige projekter. Belbin kan bidrage til teamdesign og samarbejde, men produktmandat, finansiering og tekniske arbejdsformer skal designes særskilt.

Ikke alle opgaver kræver et permanent tværfunktionelt team. Sjældne specialistkompetencer kan være bedre placeret i et fagligt miljø, og nogle beslutninger kræver uafhængig kontrol. Hvis medlemmerne ikke er reelt gensidigt afhængige, kan en tydelig proces eller et tværgående forum være tilstrækkeligt.

Målet er ikke at gøre alle dele af organisationen tværfunktionelle. Målet er at vælge den organisering, der bedst understøtter opgaven, og derefter sikre, at menneskene kan lykkes i den.

Belbin Danmark kan hjælpe med at kortlægge teamets adfærdsmæssige ressourcer, gennemgå mulige huller og overlap og omsætte analysen til konkrete arbejds- og beslutningsaftaler.

Arbejdet kan bruges ved etablering af et nyt team, ved ændret mandat eller når et fagligt stærkt team ikke skaber de forventede resultater.