Observatørfeedback i Belbin – se forskellen mellem intention og oplevet adfærd

En Belbin Observer Assessment er et kort, struktureret spørgeskema, som udfyldes af kolleger, ledere, medarbejdere eller andre, der kender personens adfærd fra arbejdet. Observatørerne vurderer de samme ni Teamroller, som selvvurderingen omhandler. Dermed kan perspektiverne sammenholdes uden at blande Teamrolleadfærd med generelle tilfredshedsvurderinger, kompetencebedømmelse eller performance management.

Observatøren ser imidlertid altid et udsnit. En projektleder kan opleves som en tydelig Koordinator i styregruppen, mens det interne team især møder vedkommendes Opstarterbidrag. En Specialist kan være meget synlig blandt fagfæller, men fremstå mere analyserende i et tværfagligt forum. En medarbejder kan vise stærk afslutningskraft i leverancer, men sjældent få mulighed for at påvirke de tidlige idéfaser.

Derfor er valget af observatører vigtigt. Relevante observatører har haft tilstrækkelig kontakt med personen, har set vedkommende i arbejdssituationer og repræsenterer gerne mere end én relation eller opgavetype, når rapportens formål kræver det. Titler og organisatorisk niveau er mindre afgørende end den faktiske mulighed for at have observeret adfærden.

Belbin anbefaler flere observatører, fordi gentagne mønstre er lettere at skelne fra én enkelt relation eller episode. Når mindst fire observatørbesvarelser er gennemført, kan den udvidede Individrapport sammenholde selv- og observatørperspektiver. Rapporten viser mønstret samlet og henfører ikke enkelte ord til navngivne observatører. Formålet er at skabe et anvendeligt billede af synlig arbejdsadfærd, ikke at etablere en anonym kommentarkanal.

Når selvvurdering og observatørfeedback peger i samme retning, styrker det grundlaget for at tale om et genkendeligt bidrag. Personen kan for eksempel selv prioritere Analysator højt, mens observatørerne også fremhæver nøgtern vurdering, dømmekraft og evnen til at se mulighedernes begrænsninger. Overensstemmelsen gør det lettere at forbinde profilen med konkrete opgaver, hvor bidraget allerede skaber værdi.

Bekræftelsen er dog kun begyndelsen. Næste spørgsmål er, om styrken bliver brugt dér, hvor opgaven har mest brug for den. En person kan være bredt anerkendt for at analysere grundigt og alligevel blive inviteret for sent ind i beslutningerne. En stærk Teamworker kan være afgørende for samarbejdsklimaet, uden at teamet har gjort dette arbejde synligt eller fordelt ansvaret for det. Observatørfeedback kan dermed dokumentere et bidrag, som organisationen bruger, men ikke nødvendigvis har organiseret bevidst omkring.

Stor overensstemmelse bør heller ikke læses som bevis på, at profilen beskriver hele personen, eller at adfærden vil være den samme i enhver sammenhæng. Den viser et mønster i det foreliggende datagrundlag. Det mønster bliver værdifuldt, når det kobles til situationer, forventninger og fremtidige valg.

En kvalificeret feedbacksamtale spørger derfor både efter genkendelse og konsekvens: Hvornår ser andre dette bidrag tydeligst? Hvilke opgaver bliver bedre af det? Hvor er personen underudnyttet? Og hvad skal kollegerne gøre for at invitere styrken på det rigtige tidspunkt?

Det mest interessante i en Belbin-profil er ikke nødvendigvis de højeste søjler eller den største enighed. En tydelig forskel mellem personens egen vurdering og observatørernes svar kan åbne for indsigt, som ingen af perspektiverne kunne levere alene.

Personen kan opleve sig som stærk Idémand, mens observatørerne især ser Organisator. Det kan skyldes, at jobbet belønner praktisk gennemførelse og giver begrænset plads til idéudvikling. Det kan også være, at personen leverer idéerne i sammenhænge, de valgte observatører ikke deltager i. Omvendt kan observatørerne se et Koordinatorbidrag, som personen selv opfatter som almindelig mødeledelse og derfor ikke tillægger særlig betydning.

Forskellen kan også handle om aspiration. Vi kan prioritere den adfærd, vi gerne vil stå for, højere end den, omgivelserne aktuelt oplever. Det behøver ikke være et problem. En ønsket retning kan være relevant udviklingsinformation, hvis den bliver skilt fra dokumenteret styrke og koblet til situationer, hvor ny adfærd kan afprøves.

Relationen mellem observatør og person påvirker også synsfeltet. En leder ser bestemte leverancer og beslutninger; en tæt kollega ser koordinering, hjælp og friktion i hverdagen; en medarbejder ser ledelsesadfærd fra en tredje position. Ingen har automatisk det fulde billede. En forskel skal derfor ikke afgøres ved at erklære flertallet for korrekt. Den skal oversættes til hypoteser, som kan prøves mod virkelige hændelser.

Spørg for eksempel: Hvilken konkret situation tænkte du på? Hvad gjorde personen? Hvilken effekt havde det på opgaven eller de andre? Er dette et stabilt mønster eller noget, der opstår under bestemte vilkår? Den form for undersøgelse beskytter både mod forsvar og overfortolkning.

Observatørfeedback i Belbin omtales nogle gange som 360-graders feedback, fordi flere mennesker bidrager med perspektiver på en person. Der er en reel lighed, men også en vigtig forskel. Mange 360-processer vurderer en organisations kompetencemodel, lederadfærd eller performancekriterier på tværs af respondentgrupper. Belbin-observatører vurderer specifikt arbejdsrelaterede Teamrollebidrag inden for den samme model som selvvurderingen.

Belbin-rapporten svarer derfor ikke automatisk på, om personen lever op til alle krav i jobbet, er en dygtig leder eller præsterer på det forventede niveau. Den undersøger, hvordan personens bidrag i samarbejdet bliver opfattet. Hvis organisationen vil evaluere faglige kompetencer, målopfyldelse eller værdibaseret ledelse, kræver det andre relevante datakilder.

Afgrænsningen følger Belbins grundlæggende skelnen mellem observerbar arbejdsadfærd og faste personlighedstyper. Observatørerne bidrager med erfaringer fra samarbejdet; de skal ikke udlede stabile egenskaber bag den adfærd, de har set.

Den præcise afgrænsning er en styrke. Feedback bliver lettere at undersøge, når deltagerne ved, hvad den handler om. En forskel mellem selv- og observatørperspektivet kan forbindes med Teamrollernes konkrete bidrag og tilhørende adfærd frem for med en bred vurdering af personen.

Det betyder også, at Belbin kan indgå sammen med andre udviklingsdata uden at forsøge at erstatte dem. I en lederudvikling kan en kompetencebaseret 360-vurdering belyse forventede ledelseshandlinger, mens Belbin synliggør de arbejdsbidrag og samarbejdspræferencer, lederen typisk trækker på. De to spørgsmål skal holdes adskilt, før resultaterne forbindes.

En rapport skaber ikke udvikling alene. Efter fortolkningen skal personen vælge, hvad der skal fastholdes, gøres mere synligt eller prøves anderledes. Valget bør være konkret nok til, at kolleger kan genkende en ændring i arbejdet.

Hvis observatørerne ser et stærkt Kontaktskaberbidrag, kan næste skridt være at bruge eksterne relationer tidligere i en bestemt projektfase og aftale, hvem der følger mulighederne til dørs. Hvis personen ønsker at udvikle sit Koordinatorbidrag, kan vedkommende påtage sig at afklare formål, invitation og beslutning i tre kommende møder. Hvis et tydeligt Opstarterbidrag opleves som værdifuldt og samtidig skaber pres, kan aftalen handle om at markere, hvornår teamet har brug for tempo, og hvornår tvivl skal have plads.

Opfølgning behøver ikke at være en ny stor måling. Det kan være en aftalt samtale efter fire eller seks uger, hvor personen og relevante kolleger undersøger konkrete hændelser. Hvad blev gjort anderledes? Hvad lagde andre mærke til? Hvilken effekt fik det? Skal adfærden fortsætte, justeres eller suppleres af andre?

Når ændringer over tid er et egentligt formål, kan en senere Belbin-profil give et nyt sammenligningspunkt. Teamroller kan flytte sig, når erfaring, funktion, arbejdsmiljø og bevidste valg ændrer den adfærd, der bliver synlig. En ny profil bør derfor ikke bruges som en eksamen i at opnå bestemte scores, men som et nyt datagrundlag for at undersøge udviklingen.

Potential har en praktisk guide til valg af observatører og opfølgning på feedback. Her flytter spørgsmålet sig fra Belbins metode til tilrettelæggelsen af den konkrete proces.

Selvvurdering kan være tilstrækkelig som første refleksion, men bliver et smalt grundlag, når udviklingsspørgsmålet handler om synlig effekt på andre. Det gælder for eksempel ved lederudvikling, coaching, MUS, karriereskift, samarbejdsvanskeligheder og onboarding i en ny rolle.

Belbins Individrapport samler personens egne svar med observatørfeedback og viser mønstrene på tværs af de ni Teamroller. Hvis spørgsmålet specifikt handler om samspillet mellem to personer, kan Arbejdsrelationsrapporten give et mere præcist niveau. Når flere individuelle profiler skal forstås som ét samlet mønster, er Teamrapporten den relevante rapport.

Det afgørende er ikke at indsamle flest mulige vurderinger. Det er at vælge de perspektiver, der kan belyse det konkrete spørgsmål, og skabe en samtale, hvor forskelle må undersøges åbent. Observatørfeedback har størst værdi, når personen fortsat ejer sin udvikling, mens omgivelsernes erfaringer får reel vægt.

En original Belbin-profil giver et fælles sprog for den undersøgelse. Den gør intention, observeret bidrag og arbejdskontekst til tre forskellige dele af samme billede. Det er netop forskellen mellem dem, der kan gøre selvindsigten anvendelig.