Det er her psykologisk tryghed bliver vigtig. Begrebet handler ikke om, at arbejdet skal være behageligt, konfliktfrit eller uden krav. Det handler om, hvorvidt teammedlemmer oplever, at de kan tage interpersonelle risici uden urimelig frygt for at blive ydmyget, afvist eller straffet.
For Belbin er pointen særlig relevant, fordi Teamroller beskriver observerbare bidrag i samarbejdet. Et bidrag kan være til stede som præference eller kapacitet uden at blive synligt i den aktuelle kontekst. Derfor bør en profil ikke læses som et facit over, hvad teamet nødvendigvis får adgang til. Den skal læses sammen med teamets arbejdsmønstre og den kontekst, der enten inviterer eller hæmmer bestemte bidrag.
01
Psykologisk tryghed er en betingelse for, at relevante bidrag kommer frem
Fra kapacitet til faktisk bidrag
Et team kan have en styrke uden at få adgang til den
Psykologisk tryghed handler her om betingelserne for, at relevante spørgsmål, idéer, risici og uenigheder faktisk bliver bragt ind i arbejdet.
01
Bidraget findes
En deltager ser en risiko, har en idé eller kan levere et nødvendigt modspil.
02
Det sociale rum
Normer, hierarki og tidligere reaktioner påvirker, om det opleves muligt at sige noget.
03
Bidraget bliver synligt
Teamet får først værdi af bidraget, når det faktisk bliver udtrykt, hørt og behandlet.
Teamets samlede potentiale og teamets faktisk tilgængelige bidrag er derfor ikke nødvendigvis det samme.
Amy Edmondsons forskning gjorde psykologisk tryghed til et centralt begreb i teamforskningen. Hendes arbejde viste, at teammedlemmernes fælles opfattelse af, om det er sikkert at tage interpersonelle risici, hænger sammen med læringsadfærd som at stille spørgsmål, søge feedback, diskutere fejl og eksperimentere.
Det betyder ikke, at psykologisk tryghed alene skaber høj performance. Et team kan være åbent og inkluderende uden at have klare mål, relevant kompetence eller god koordinering. Men når arbejdet kræver, at medlemmerne opdager fejl, deler tvivl, udfordrer antagelser eller bidrager med viden, som ikke allerede er fælles, bliver graden af psykologisk tryghed en vigtig del af forklaringen på, om informationen faktisk kommer frem.
Det giver en praktisk sondring: Teamet kan have et analyserende bidrag uden at få en analyse. Det kan have et idéskabende bidrag uden at få nye ideer. Det kan have en Specialist, der ser en faglig risiko, uden at risikoen bliver sagt højt.
Det er derfor mere præcist at spørge, hvilke bidrag teamet faktisk har adgang til i den aktuelle situation, end blot hvilke styrker medlemmerne potentielt rummer.
02
Google Project Aristotle gjorde spørgsmålet konkret
Google undersøgte i Project Aristotle, hvad der kendetegnede effektive teams internt i organisationen. Forskerne analyserede hundredvis af variable og anvendte mere end 35 statistiske modeller for at identificere mønstre, der gik igen på tværs af forskellige teamtyper.
Googles egen konklusion var, at det i deres data betød mindre præcist, hvem der var på teamet, end hvordan teamet arbejdede sammen. De fremhævede fem centrale dynamikker: psychological safety, dependability, structure and clarity, meaning og impact. Psykologisk tryghed stod først i deres prioritering.
Det er vigtigt at bruge fundet korrekt. Project Aristotle er et omfattende organisationsstudie fra Google, ikke en universel teori om alle teams. Google understreger selv, at andre organisationer kan finde andre mønstre. Værdien ligger i, at et stort praksisstudie fandt nogle af de samme mekanismer, som allerede fylder i teamforskningen: kvaliteten af samarbejdet, klarheden i arbejdet og medlemmernes mulighed for at bidrage betyder noget.
Project Aristotle giver derfor en stærk illustration af, hvorfor teamsammensætning alene ikke kan forklare teameffektivitet.
03
Den bredere forskning går længere end Google
Googles resultater er interessante, men det faglige fundament bør ikke hvile på én virksomhed. M. Lance Frazier og kolleger samlede i en meta-analyse 136 uafhængige samples med mere end 22.000 personer og næsten 5.000 grupper. Analysen fandt bred empirisk støtte for psykologisk trygheds relation til både individuelle og teambaserede forhold.
Det gør forskningsbilledet bredere end Project Aristotle. Psykologisk tryghed er ikke blot et Google-begreb eller en populær ledelsesidé. Det er et forskningsområde med betydelig empirisk litteratur.
Samtidig er mekanismen vigtigere end etiketten. Når medarbejdere vurderer, at spørgsmål, uenighed eller indrømmelse af fejl er socialt dyrt, bliver vigtig information lettere tilbageholdt. Når det er legitimt at bringe tvivl og alternative perspektiver ind, øges sandsynligheden for, at teamet kan lære og korrigere kurs.
Kilde: Frazier et al. (2017), Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension
04
Psykologisk tryghed betyder ikke fravær af uenighed
En udbredt misforståelse er, at psykologisk tryghed betyder, at teamet skal være enige, tale forsigtigt eller undgå pres. Det er næsten det modsatte af den mekanisme, der gør begrebet interessant.
Et psykologisk trygt team skal kunne rumme, at et medlem siger: "Jeg tror, vi overser noget", "Jeg forstår ikke beslutningen", "Det her kan gå galt", eller "Jeg mener, vi bør gøre noget andet". Hvis den type bidrag forsvinder, kan teamet blive harmonisk på overfladen og samtidig dårligere til at opdage fejl, udfordre antagelser og lære.
For Belbin er det centralt, fordi forskellige Teamroller netop bidrager forskelligt. Et team får ikke værdi af forskellighed, hvis forskellene kun findes i profilerne. Værdien opstår, når de forskellige bidrag faktisk bliver brugt i arbejdet.
En Analysator, der ikke bliver inviteret til at udfordre beslutningen, er ikke nødvendigvis fraværende som ressource. Bidraget kan være socialt blokeret. En Opstarter, der konsekvent bliver læst som besværlig, kan lære at holde igen. En Teamworker kan holde konflikt nede på en måde, der både beskytter relationen og samtidig gør nødvendig uenighed mindre synlig.
Det er derfor utilstrækkeligt at læse Teamroller uden at læse teamklimaet.
05
Observatørfeedback kan vise, hvad der faktisk bliver synligt
Belbins kombination af selvopfattelse og observatørfeedback giver et særligt relevant datagrundlag i denne sammenhæng.
Hvis en person selv oplever et stærkt bidrag, som kollegerne ikke ser, kan forskellen have flere forklaringer. Personen kan overvurdere sit bidrag. Kollegerne kan have set personen i for få relevante situationer. Rollen kan begrænse mulighederne for at handle. Eller teamets normer kan gøre bestemte typer adfærd svære at bringe frem.
Observatørfeedback skal derfor ikke bruges til at afgøre, hvem der "har ret". Den skal bruges til at formulere bedre hypoteser om samspillet mellem person, relation og kontekst.
Det er samme princip, der ligger bag selvopfattelse og andres oplevelse og adfærd i kontekst: flere perspektiver er ikke et facit, men et rigere datagrundlag.
06
Et teams styrker kan være socialt utilgængelige
Når et team arbejder med Belbin, er det derfor nyttigt at skelne mellem tre niveauer:
- Hvilke bidrag medlemmerne har præference eller kapacitet for.
- Hvilke bidrag kollegerne faktisk observerer.
- Hvilke bidrag teamets aktuelle normer og arbejdsform giver plads til.
Det tredje niveau bliver ofte overset.
Et team kan for eksempel have flere medlemmer, der er gode til at udfordre og analysere, men stadig træffe beslutninger uden reel modstand, hvis hierarkiet gør uenighed dyrt. Et projektteam kan have mennesker, der ser risici tidligt, men stadig opdage dem sent, hvis det primært belønnes at signalere fremdrift. Et lederteam kan have adgang til alternative perspektiver, men stadig arbejde med meget ensartede beslutninger, hvis spørgsmål bliver opfattet som manglende loyalitet.
I alle tre tilfælde er problemet ikke nødvendigvis mangel på individuel kapacitet. Det kan være mangel på adgang til kapaciteten.
07
Team science viser, at samarbejdsprocesser skal fungere
Psykologisk tryghed er én del af et større system. Eduardo Salas og kolleger har gennem årtiers teamforskning beskrevet centrale teamwork-mekanismer som koordinering, gensidig monitorering, støtteadfærd, teamorientering og fælles mentale modeller.
Den forskning minder os om, at et team ikke bliver effektivt alene ved at skabe et trygt klima. Teamet skal også kunne koordinere handlinger, dele relevant information, støtte hinanden og opdatere sin fælles forståelse.
Michael Wests arbejde med teamrefleksivitet peger tilsvarende på værdien af, at teams aktivt undersøger og justerer deres mål, strategier og arbejdsprocesser. Studier af refleksivitet viser, at teams kan få værdi af at stoppe op og analysere, hvordan arbejdet faktisk foregår, især når opgaven kræver tilpasning og informationsbearbejdning.
Det gør Belbin interessant som sprog for selve refleksionen: Hvilke bidrag kom i spil? Hvilke manglede? Hvilke blev overhørt? Hvad skal teamet gøre anderledes næste gang?
Kilde: Salas et al. (2015), Understanding and Improving Teamwork in Organizations
08
Psykologisk tryghed kan ikke aflæses direkte af en profil
En Teamrolleprofil kan ikke i sig selv fortælle, om et team har høj eller lav psykologisk tryghed.
Det er vigtigt at holde metoderne adskilt. Belbin undersøger Teamrollebidrag og kan gennem observatørfeedback gøre forskelle mellem selvopfattelse og observeret adfærd synlige. Psykologisk tryghed handler om teamets fælles oplevelse af interpersonel risiko.
Men de to områder kan belyse hinanden. Hvis en person konsekvent beskriver et bidrag, som andre ikke ser, kan teamet undersøge, om konteksten giver reelle muligheder for at bruge det. Hvis kritiske eller idéskabende bidrag systematisk mangler i observeret adfærd, kan det være relevant at undersøge både teamsammensætning og samarbejdsklima.
Belbin bliver dermed ikke et mål for psykologisk tryghed. Det bliver et redskab til at undersøge, hvilke bidrag teamet faktisk får adgang til.
09
Fra tryghed til konkret arbejdsadfærd
Psykologisk tryghed bliver først operationel, når teamet kan forbinde den med konkrete situationer.
I stedet for kun at spørge "Føler vi os trygge?", kan teamet undersøge:
- Hvem siger noget, når en beslutning virker forkert?
- Hvornår bliver tvivl sagt højt?
- Hvem stiller de spørgsmål, der forsinker beslutningen, men forbedrer kvaliteten?
- Hvad sker der, når nogen indrømmer en fejl?
- Hvilke bidrag bliver inviteret ind tidligt, og hvilke kommer først frem, når problemet er tydeligt?
- Er bestemte personer eller fagligheder mere tilbageholdende end andre?
Det flytter samtalen fra abstrakt kultur til observerbar praksis.
Den bevægelse er central i Belbin. Teamrollerne giver et sprog for forskellige former for bidrag, mens observatørfeedback giver data om, hvad kolleger faktisk oplever. Psykologisk tryghed hjælper med at forstå en del af den kontekst, der afgør, om bidragene bliver synlige.
10
Det praktiske spørgsmål er ikke kun, hvem teamet har
Når organisationer sammensætter og udvikler teams, er spørgsmålet derfor ikke blot, om de "rigtige typer" eller kompetencer er til stede.
Det mere relevante spørgsmål er:
Har teamet adgang til de bidrag, opgaven kræver, når situationen kræver dem?*
Det spørgsmål forbinder teamsammensætning med teamadfærd.
En profil kan hjælpe med at se mulige bidrag. Observatørfeedback kan vise, hvad andre faktisk ser. Teamets konkrete historie kan vise, hvornår bidragene kommer frem. Og forskning i psykologisk tryghed kan hjælpe med at forstå, hvorfor nogle bidrag bliver brugt, mens andre forsvinder.
Læs videre om hvad der gør teams effektive, forskningslandskabet omkring Belbin og observatørfeedback.
Se også, hvordan principperne omsættes til teamudvikling hos Potential og teamanalyse hos Potential.
Næste skridt
Undersøg både teamets bidrag og betingelserne for at bruge dem.
Gå videre til forskningen i teameffektivitet, eller se hvordan Belbin Teamrapporten gør teamets bidragsmønster konkret.