Teamresiliens er teamets evne til at bevare eller genvinde sin funktion, når arbejdet møder pres, forstyrrelser eller modgang. Det er ikke det samme som at have robuste enkeltpersoner. Forskningen peger på, at resiliens opstår gennem samspillet mellem mennesker, opgave, relationer og situation.
Det gør teamresiliens til et samarbejdsspørgsmål: Hvilke ressourcer har teamet adgang til, hvem kan bringe dem i spil, og kan teamet ændre arbejdsform uden at miste koordinering, kvalitet og retning?
Teamresiliens er mere end summen af individuel resiliens
Gucciardi og kolleger beskriver teamresiliens som et emergent fænomen: individuelle ressourcer er relevante, men teamresiliens opstår gennem dynamiske person-situation-interaktioner efter modgang. Læs studiet.
Hartwig, Clarke, Johnson og Willis gennemgik 35 studier af workplace team resilience og peger på, at feltet skal forstås på flere niveauer og ikke reduceres til individuel robusthed. Læs den systematiske review.
Når presset stiger, bliver teamets arbejdsform synlig
Resiliens kan være svær at se, når alt går efter planen. Under pres bliver det tydeligt, om teamet kan koordinere, dele information, bede om hjælp, udfordre antagelser og omfordele arbejdet. Alliger og kolleger beskriver resilient teamadfærd som noget, der viser sig i måden teams forebygger, håndterer og reparerer efter belastning.
Det passer tæt med vores eksisterende side om projektteams under pres, hvor fokus er på, hvordan teamets repertoire kan blive smallere, og hvordan kritiske bidrag kan forsvinde netop når de er mest nødvendige.
Kendskab til hinandens styrker er en reel teamressource
Et team arbejder hurtigere og mere sikkert, når medlemmerne ved, hvem der kan bidrage med hvad. I resilience-forskningen bruges begrebet team familiarity om kendskab til kollegers styrker, svagheder, præferencer og arbejdsstil.
I et studie af 129 medlemmer af akutte sundhedsteams havde team familiarity en direkte positiv sammenhæng med teamresiliens, uden at effekten blev forklaret af medlemmernes individuelle resiliens. Resultatet er kontekstafhængigt og skal ikke generaliseres ukritisk, men det understøtter betydningen af gensidigt kendskab i teams. Læs studiet.
Psykologisk tryghed afgør, om ressourcerne faktisk bliver brugt
Et relevant bidrag hjælper kun teamet, hvis det kan blive sagt højt og taget alvorligt. Under pres kan det være afgørende, at nogen tør sige, at en plan er urealistisk, at et problem ikke er løst, eller at teamet har brug for hjælp. Psykologisk tryghed er derfor ikke et alternativ til tydelighed og ansvar; det er en betingelse for, at vigtig information kan komme frem i tide.
Se også vores gennemgang af psykologisk tryghed og teamadfærd.
Fælles forståelse gør koordinering lettere
Teamforskningen bruger blandt andet begrebet shared mental models om teamets fælles forståelse af opgave, roller, koordinering og hvem der ved hvad. Belbin måler ikke shared mental models. Men Teamroller kan give et konkret sprog for at gøre antagelser om arbejdsbidrag synlige og forhandle dem i teamet.
Det er særligt vigtigt, når opgaven ændrer karakter. Et team kan have den nødvendige faglighed og alligevel mangle et fælles billede af, hvordan arbejdet skal fordeles og koordineres.
Teamrefleksivitet gør erfaring til tilpasning
Teamrefleksivitet handler om, at teamet sammen undersøger mål, strategier og arbejdsprocesser og justerer dem. En meta-analyse fra 2024 finder samlet støtte for en sammenhæng mellem teamrefleksivitet og performance, samtidig med at effekten afhænger af blandt andet teamstørrelse og teamets levetid. Læs meta-analysen.
Det gør refleksivitet relevant for både TUS og projektteams: Teamet bør ikke kun spørge, om målet blev nået, men hvad det lærte om sin måde at arbejde på undervejs.
Før, under og efter pres
En praktisk måde at arbejde med teamresiliens på er at skelne mellem tre tidspunkter. Før presset handler det om at kende ressourcer, afhængigheder og arbejdsformer. Under presset handler det om at opdage, hvilke bidrag der dominerer eller mangler, og omfordele opmærksomhed og ansvar. Efter presset handler det om læring: Hvad virkede, hvor blev teamet sårbart, og hvad skal ændres næste gang?
Resiliens er derfor ikke et permanent mærkat på et team. Den viser sig i relationen mellem en bestemt belastning og teamets evne til at tilpasse sig uden at miste sin funktion.
Afhængighed af få personer er en sårbarhed
Et team kan se velfungerende ud og samtidig være sårbart, hvis afgørende arbejdsbidrag er koncentreret hos få personer. Det gælder både faglig viden og adfærdsmæssige bidrag: den eneste der udfordrer en beslutning, den eneste der samler relationerne, eller den eneste der konsekvent får arbejdet afsluttet.
En teamprofil kan bruges til at undersøge, hvor teamets foretrukne bidrag findes, hvor der er overlap, og hvor der er afhængigheder. Det er et beslutningsgrundlag for arbejdsfordeling og dialog – ikke i sig selv et mål for resiliens.
Hvad Belbin kan bidrage med – og hvad metoden ikke må påstå
Belbin er ikke en resiliensskala og dokumenterer ikke i sig selv, at et team er resilient. Metoden beskriver observerbar arbejdsadfærd og de Teamrolle-bidrag, som personer typisk bringer ind i samarbejdet.
Den relevante forbindelse til teamresiliens er derfor praktisk: Teamroller kan gøre teamets forskelle, bidrag og afhængigheder synlige og give et fælles sprog for at beslutte, hvem der skal involveres hvornår. Resilience-forskningen bruges her til at forstå mekanismerne omkring teams under pres – ikke som en ekstern validering af Belbin.
Resiliens må ikke bruges til at forklare strukturelle problemer væk
Et team kan ikke profilere sig ud af kronisk underbemanding, uklare mål, modstridende prioriteringer eller manglende mandat. Når belastningen skyldes arbejdets organisering, skal løsningen også findes i organiseringen.
Teamresiliens bliver først et meningsfuldt udviklingsmål, når det ikke bruges til at flytte ansvaret for dårlige rammer over på den enkelte medarbejder.
Forskningskilder
Hartwig, Clarke, Johnson & Willis (2020): Workplace team resilience – systematic review.
Gucciardi et al. (2018): The emergence of team resilience – multilevel conceptual model.
Stoverink, Kirkman, Mistry & Rosen (2020): Bouncing Back Together – work team resilience.
Alliger, Cerasoli, Tannenbaum & Vessey (2015): Team resilience – how teams flourish under pressure.
Van der Beek et al. (2022): Team familiarity and team resilience in emergency healthcare teams.
Leblanc, Harvey & Rousseau (2024): Meta-analysis of team reflexivity.