Adfærd i kontekst – hvorfor den samme person ikke handler ens i alle situationer

Walter Mischels arbejde udfordrede antagelsen om, at brede personlighedsbeskrivelser automatisk kan forudsige samme adfærd på tværs af situationer.

Sammen med Yuichi Shoda udviklede han senere Cognitive-Affective Personality System, ofte forkortet CAPS. Teorien blev blandt andet udviklet for at forklare, hvordan mennesker kan vise både stabilitet og variation samtidig. Se Mischel og Shodas 1995-artikel via PubMed.

Den centrale idé er, at en person kan have relativt stabile “if-then”-mønstre.

Hvis en bestemt type situation opstår, bliver bestemte fortolkninger, forventninger, følelser eller mål aktiveret, og sandsynligheden for bestemte handlinger ændrer sig.

Det betyder, at konsistens ikke nødvendigvis ser ud som den samme adfærd overalt.

En person kan for eksempel være direkte, når opgaven er uklar og kræver hurtig afklaring, men diplomatisk, når uenigheden handler om en relation, der allerede er presset. Begge reaktioner kan være del af et stabilt mønster i, hvordan personen håndterer forskellige situationer.

Det er vigtigt i teamudvikling. Hvis en profil beskriver én samlet præference, men teamet oplever noget andet i bestemte sammenhænge, bør forskellen ikke automatisk tolkes som fejl. Det kan være et kontekstmønster.

Trait Activation Theory er særlig relevant for arbejdslivet.

Robert Tett og Dawn Burnett beskrev i 2003 en interactionistisk model, hvor egenskaber og adfærdstendenser kommer til udtryk som reaktion på relevante signaler i situationen. Modellen skelner blandt andet mellem signaler fra opgaven, sociale relationer og organisationen. Se Tett og Burnetts artikel.

Det centrale er, at en tendens ikke behøver være synlig hele tiden for at være relevant.

Situationen kan give mulighed for at udtrykke en bestemt side – eller begrænse den.

En person med stærk tilbøjelighed til kritisk analyse vil sandsynligvis vise denne side tydeligere, når opgaven kræver vurdering af alternativer, end når teamet allerede har truffet beslutningen og blot skal eksekvere. En meget kontaktskabende person får mere mulighed for at vise dette bidrag i en rolle med kunder og eksterne interessenter end i en stærkt afgrænset intern driftsfunktion.

Det er netop derfor, observeret adfærd må fortolkes sammen med den situation, hvor den blev observeret.

Fravær af synlig adfærd er ikke nødvendigvis fravær af potentiale eller præference.

Gary Johns argumenterede i sin artikel *The Essential Impact of Context on Organizational Behavior* for, at organisationsforskningen ofte undervurderer, hvor stærkt kontekst påvirker både adfærd og vores fortolkning af resultater. Læs abstract hos Academy of Management.

Kontekst er ikke blot kulissen omkring personen.

Den kan ændre, hvad en bestemt adfærd betyder.

Direkte udfordring kan være værdifuld i en beslutningsproces, hvor teamet er ved at overse en risiko. Den samme adfærd kan være mindre hensigtsmæssig i en situation, hvor teamet allerede har brugt lang tid på analyse og nu skal skabe fremdrift.

Detaljeorientering kan redde en kritisk leverance og samtidig gøre en tidlig innovationsfase tung.

En stærk koordinerende adfærd kan hjælpe et nyt team med at samle retning, men opleves kontrollerende i et modent team, der allerede har klare beslutningsrum.

Adfærdens værdi kan derfor ikke vurderes isoleret fra opgaven.

Nogle situationer giver meget lidt råderum.

Sikkerhedsprocedurer, lovkrav, stærke normer eller detaljerede processer kan gøre det nødvendigt, at de fleste handler nogenlunde ens. Andre situationer er mere åbne og giver plads til individuelle arbejdspræferencer.

Dette beskrives ofte gennem begrebet situational strength.

I stærke situationer reduceres variationen mellem mennesker, fordi kravene er klare og konsekvenserne tydelige. I svagere situationer er der større mulighed for, at individuelle præferencer kommer til udtryk.

Det har en vigtig konsekvens for profilfortolkning.

Hvis en person arbejder i en stærkt struktureret rolle, kan observeret adfærd være tæt formet af jobkrav. Det betyder ikke, at profilen er irrelevant, men det betyder, at den skal læses med forståelse for de constraints, personen arbejder under.

Det samme gælder omvendt. En åben rolle kan gøre bestemte præferencer meget synlige, fordi personen har stor frihed til at vælge arbejdsform.

Belbin skelner mellem funktionelle roller og Teamroller.

En funktionel rolle beskriver blandt andet ansvar, faglighed og formelt mandat. En Teamrolle beskriver et adfærdsmæssigt bidrag til teamets arbejde.

De to niveauer påvirker hinanden.

En person kan have et stærkt idéskabende bidrag, men befinde sig i en rolle, hvor standardisering og gennemførelse fylder næsten hele arbejdsdagen. En stærk Koordinator kan have begrænset mulighed for at koordinere, hvis beslutningsrummet er meget snævert. En Specialist kan have stor dybde, men sidde i et team, hvor de vigtigste møder ikke giver plads til faglig fordybelse.

Derfor kan en persons synlige Teamrollemønster ændre sig, når jobbet ændrer sig.

Det gør ikke Teamrollerne tilfældige. Det betyder, at adfærden er situeret.

Personen selv vurderer ofte sit bidrag på tværs af flere erfaringer og situationer.

En observatør vurderer derimod ud fra de situationer, vedkommende faktisk har set.

Det skaber en naturlig mulighed for forskelle.

En person kan opleve sig som meget kreativ, fordi vedkommende tidligere har haft roller med stor idéfrihed. De nuværende kolleger ser måske primært struktur og gennemførelse, fordi den aktuelle funktion kræver netop det.

Omvendt kan kollegerne se en styrke, personen selv undervurderer, fordi den er blevet så naturlig en del af arbejdet, at personen ikke længere opfatter den som særlig.

Det er derfor værdifuldt at kombinere self-other agreement med et kontekstperspektiv.

Forskellen mellem selv- og observatørdata bliver mere forståelig, når vi spørger: I hvilke situationer blev adfærden observeret?*

I teamarbejde er kontekst ikke én ting.

Den kan undersøges på flere niveauer:

• Opgaven:* Hvilken type arbejde skal løses?
• Fasen:* Er teamet i idéudvikling, beslutning, implementering eller afslutning?
• Relationen:* Hvem arbejder personen sammen med?
• Teamnormerne:* Hvilken adfærd bliver belønnet, tolereret eller dæmpet?
• Lederadfærden:* Hvilke bidrag får plads?
• Organisationen:* Hvilke systemer, strukturer og incitamenter påvirker arbejdet?
• Presset:* Hvordan ændres adfærden under tidspres eller usikkerhed?

Det er derfor for simpelt at spørge, om en person “har” en bestemt adfærd.

Det mere anvendelige spørgsmål er: Hvornår bliver bidraget synligt, hvornår forsvinder det, og hvad i konteksten forklarer forskellen?*

Amy Edmondsons forskning i psykologisk tryghed er et godt eksempel på, hvordan kontekst påvirker, hvilke bidrag et team faktisk får adgang til.

Et teammedlem kan have relevante spørgsmål, kritik eller ideer uden at sige dem højt, hvis det opleves som risikabelt.

Dermed kan et potentielt bidrag være til stede uden at blive synligt.

Hvis observatørerne ikke ser et bestemt Teamrollebidrag, er det derfor ikke altid korrekt at konkludere, at bidraget ikke findes. Teamets klima kan påvirke, hvad personen faktisk tør eller får mulighed for at bringe ind.

Det er særlig vigtigt i lederteams og projektteams, hvor magt, afhængigheder og deadlines kan gøre bestemte stemmer mere eller mindre synlige.

Kontekstperspektivet beskytter derfor mod overfortolkning af profiler.

At adfærd er kontekstafhængig betyder ikke, at mennesker er tilfældige eller uden genkendelige mønstre.

Forskningen i person-situation forsøger netop at forklare, hvordan stabilitet og variation kan eksistere samtidig.

Vi kan have præferencer, vaner og karakteristiske måder at reagere på. Men de kommer ikke nødvendigvis til udtryk med samme styrke i alle situationer.

Det er en vigtig skelnen.

Et godt profilværktøj behøver ikke benægte stabile forskelle mellem mennesker. Det bør blot undgå at fremstille et resultat som en situationsuafhængig identitet.

Belbins adfærd frem for personlighed bygger netop på, at Teamroller beskriver arbejdsadfærd og bidrag, som kan udvikle sig og påvirkes af kontekst.

Når vi arbejder i teams, er de andre medlemmer ikke blot observatører af vores adfærd.

De er med til at skabe den.

Et stærkt idéskabende medlem kan gøre det mindre nødvendigt for andre at tage den funktion. En meget styrende leder kan reducere pladsen til koordinering fra resten af teamet. Et team med stærke relationer kan gøre det lettere at vise tvivl og kritiske perspektiver. Et nyt team kan fremkalde mere forsigtig adfærd end et etableret team.

Det betyder, at Teamroller ikke blot bør læses individuelt.

Teamets samlede mønster påvirker, hvilke bidrag der bliver inviteret frem, hvilke der bliver overflødige, og hvilke der aldrig får plads.

Det er også derfor, Teamprofilen og Teamrapporten bør fortolkes sammen med teamets konkrete opgave og arbejdsform.

Når en profil bruges professionelt, bør fortolkningen altid bevæge sig fra resultat til situation.

Spørg:

• Hvornår ser vi dette bidrag tydeligst?
• Hvilke opgaver aktiverer det?
• Hvilke relationer fremmer eller dæmper det?
• Hvad sker der under pres?
• Er den aktuelle rolle i overensstemmelse med personens foretrukne arbejdsbidrag?
• Er der Teamroller, som teamet har brug for, men som konteksten ikke giver plads til?

Det er denne oversættelse, der gør profilen anvendelig.

På Potential.dk kan teamanalyse og teamudvikling bruges til at forbinde profiler med den konkrete opgave og arbejdsform.

Et profilresultat kan være konsistent og professionelt formidlet og stadig blive brugt for unuanceret.

Det afgørende spørgsmål er derfor ikke kun: Hvad siger profilen om personen?*

Det er også:

Hvilken kontekst blev adfærden observeret eller rapporteret i – og hvor forventer vi, at resultatet skal gælde?*

Hvis værktøjet skal bruges til teamsamarbejde, lederudvikling eller relationer, er denne forskel afgørende.

Den samme person kan være genkendelig på tværs af situationer uden at handle ens i alle situationer.

Det bredere forskningslandskab omkring Belbin samler kontekstsporet med self-other agreement, observer feedback og moderne team science. Gå også videre til self-other agreement og blinde felter eller observatørfeedback i Belbin.