Adfærd frem for personlighed – hvad beskriver Belbin?

De ni Teamroller er forskellige måder at skabe værdi for en fælles opgave på. Idémanden udvikler originale muligheder. Kontaktskaberen undersøger omverdenen og åbner relationer. Koordinatoren tydeliggør formål og bringer andres bidrag i spil. Opstarteren skaber fremdrift. Analysatoren vurderer muligheder nøgternt. Teamworkeren understøtter samarbejdet. Organisatoren omsætter beslutninger til praktisk arbejde. Afslutteren beskytter kvalitet og færdiggørelse. Specialisten tilfører nødvendig faglig dybde.

Disse navne beskriver ikke ni slags mennesker. De beskriver bidrag, som mennesker i forskellig grad kan foretrække, mobilisere og udvikle. De fleste har flere foretrukne Teamroller og nogle håndterbare roller, som kan komme i spil, når situationen kræver det. Mindst foretrukne roller peger på bidrag, der typisk kræver mere energi eller med fordel kan suppleres af andre.

Det gør profilens mønster vigtigere end den højeste score. En medarbejder kan have både Idémand og Analysator blandt sine foretrukne roller og dermed naturligt skifte mellem at åbne muligheder og vurdere dem kritisk. En anden kan kombinere Koordinator og Organisator og være stærk både i at samle mennesker om et formål og omsætte beslutninger til struktur. Kombinationerne giver langt mere information end en enkelt rollebetegnelse.

Teamroller må heller ikke forveksles med funktionelle roller. “Projektleder”, “controller”, “sygeplejerske” og “produktchef” beskriver ansvar, faglighed eller organisatorisk placering. To projektledere kan have forskellige Teamrollemønstre og derfor løse dele af lederopgaven forskelligt. Den ene skaber retning gennem koordinering, den anden gennem fremdrift, og begge kan have behov for bestemte supplementer i teamet.

Når forskellen mellem Teamrolle og jobrolle holdes tydelig, bliver Belbin mere anvendelig. Profilen dikterer ikke, hvilket job personen skal have. Den kvalificerer samtalen om, hvordan vedkommende sandsynligvis lettest kan bidrage i jobbet, hvilke dele der kræver bevidst tilpasning, og hvilke bidrag teamet skal sikre adgang til omkring personen.

Adfærd opstår ikke i et tomrum. Et team med høj psykologisk risiko kan få medlemmer til at holde kritiske perspektiver tilbage. En stærkt styrende leder kan gøre det vanskeligt for andre at koordinere eller tage initiativ. En faglig specialist kan få rig mulighed for at vise dybde i én funktion og næsten ingen mulighed i en anden. Det synlige Teamrollemønster fortæller derfor både noget om personens præferencer og om den sammenhæng, de kommer til udtryk i.

Nyt ansvar kan ændre adfærden. En medarbejder, der bliver projektleder, kan begynde at udvikle sit Koordinatorbidrag, fordi jobbet kræver tydeligere formål, delegation og inddragelse. En erfaren leder kan bevidst dæmpe sit Opstarterbidrag i et modent team for ikke at overtage den fremdrift, medlemmerne selv kan skabe. En person i en presset periode kan midlertidigt falde tilbage på de arbejdsformer, der føles mest naturlige.

Derfor skal en profil læses sammen med aktuelle opgaver og konkrete hændelser. Spørgsmålet “Kan du genkende dette?” er utilstrækkeligt, hvis samtalen stopper ved en generel følelse. Bed om eksempler: Hvornår skabte bidraget værdi? Hvilken opgave var på spil? Hvem kunne se det? Hvad skete der med andre menneskers muligheder for at bidrage?

Observatørfeedback kan styrke denne undersøgelse. Kollegerne beskriver den Teamrolleadfærd, de faktisk har set, mens personen bidrager med egen oplevelse af præferencer, intention og energi. Overensstemmelse kan bekræfte et tydeligt bidrag. Forskelle kan vise, at en styrke kun er synlig i bestemte relationer, at jobbet kalder andre bidrag frem, eller at personen ønsker at udvikle en rolle, som omgivelserne endnu ikke oplever.

Læs mere om observatørfeedback og forskellen mellem intention og oplevet adfærd, hvis flere perspektiver er centrale for jeres spørgsmål.

Hvis en profil bliver fortolket som en fast identitet, bliver udviklingsmulighederne små. Personen kan begynde at forsvare uhensigtsmæssig adfærd med sin “type”, eller omgivelserne kan holde vedkommende fast i de bidrag, de allerede kender. Begge dele reducerer den værdi, en adfærdsprofil burde skabe.

Belbin-profiler viser foretrukne, håndterbare og mindst foretrukne Teamroller. Det giver et mere realistisk udviklingsrum. Personen kan bruge sine tydeligste styrker mere præcist, udvikle et håndterbart bidrag, når jobbet kræver det, og organisere relevant hjælp omkring arbejdsformer, der ikke falder naturligt.

Udvikling betyder ikke, at alle skal blive lige gode til alle ni Teamroller. Et team har brug for adgang til relevante bidrag, ikke ni identiske generalister. Nogle gange er den bedste løsning, at personen øver ny adfærd. Andre gange skal ansvar fordeles anderledes, en kollega inviteres tidligere ind, eller arbejdsgangen designes, så en kendt risiko bliver håndteret.

En Analysator kan for eksempel arbejde med at gøre sin vurdering tilgængelig tidligere, før teamet har forelsket sig i én løsning. En Idémand kan aftale, hvem der hjælper med at konkretisere og følge idéer til dørs. En Afslutter kan tydeliggøre, hvilke kvalitetskrav der er afgørende, så grundigheden koncentreres dér, hvor fejl har størst konsekvens. Udviklingen tager udgangspunkt i styrken og opgaven, ikke i et krav om at ændre personlighed.

Belbin beskriver, at Teamroller kan flytte sig over tid, når erfaring, funktion, arbejdsmiljø og bevidste valg ændrer adfærden. En ny profil kan derfor være relevant efter en væsentlig rolleændring eller et længere udviklingsforløb. Den skal ikke bruges som bevis på, at personen har opnået en ønsket kategori, men som et nyt grundlag for at undersøge, hvad der nu er synligt.

Kommunikationspræferencer bliver ofte behandlet som selvstændige stilarter: direkte, analytisk, støttende eller inspirerende. Belbin tilføjer et funktionelt spørgsmål: Hvilket bidrag forsøger personen at levere gennem kommunikationen?

Opstarterens direkte pres kan være et forsøg på at skabe nødvendig fremdrift. Analysatorens forbehold kan beskytte en vigtig beslutning. Teamworkerens opmærksomhed på reaktioner kan holde samarbejdet åbent. Koordinatorens spørgsmål kan gøre formålet tydeligere og invitere relevante stemmer ind. De samme formuleringer kan få forskellig virkning afhængigt af timing, relation og opgave.

Det betyder, at kommunikation ikke reduceres til en egenskab, andre må tilpasse sig. Teamet kan drøfte, hvornår et bestemt bidrag er nødvendigt, hvordan det skal leveres, og hvad der gør det muligt for andre at høre det. En direkte udfordring kan være værdifuld i en fastlåst situation, men kræver måske mere begrundelse, når teamet stadig undersøger problemet. Et støttende bidrag kan beskytte relationen, men må ikke gøre væsentlig uenighed usynlig.

Denne tilgang forbinder individuel adfærd med teamets arbejde. Den hjælper mennesker med at kommunikere mere bevidst uden at foregive, at én stil er rigtig i alle situationer.

Belbin er en styrkebaseret metode, men styrker er ikke løse positive egenskaber. En Teamrollestyrke viser sig som et bidrag, der hjælper opgaven eller samarbejdet. Derfor skal den kunne forbindes med hændelser, hvor andre kan beskrive, hvad personen gjorde, og hvilken forskel det gjorde.

Hver Teamrollestyrke kan have en tilhørende tilladt svaghed: en forståelig bagside, som kan følge med det værdifulde bidrag. Den kreative nytænkning kan ledsages af mindre opmærksomhed på detaljer. Fremdrift kan opleves som utålmodighed. Grundighed kan gøre det vanskeligt at slippe opgaven. Sammenhængen er vigtig, fordi svagheden kun er “tilladt”, når den ledsages af en reel styrke og kan håndteres uden at underminere teamet.

Læs den fulde forklaring om styrker og tilladte svagheder, før begrebet bruges i feedback eller udvikling.

En styrkeprofil, der ikke forbindes med kontekst og adfærd, kan let blive en samling positive ord. Belbin stiller et højere krav: Hvilket bidrag leveres, hvem får værdi af det, i hvilke situationer er det relevant, og hvornår kræver det supplement eller justering?

Organisationer bruger ordene personlighedstest, personprofil, adfærdsprofil, kommunikationsprofil og styrkeprofil om meget forskellige værktøjer. Navnet fortæller ikke sikkert, hvad der måles, hvem der leverer data, eller hvilke beslutninger rapporten kan kvalificere.

Den generiske guide til valg af adfærdsprofil på arbejdspladsen opstiller kriterier for at vurdere profiler på tværs af kategorier. Denne metodeside har et smallere job: at forklare præcist, hvorfor Belbin beskriver Teamrolleadfærd og ikke hele personligheden.

Hvis spørgsmålet handler om én persons bidrag, viser Belbin Individrapport personens Teamrollemønster og kan sammenholde selvvurdering med observatørfeedback. Hvis to menneskers samarbejde er i centrum, kan Arbejdsrelationsrapporten samle deres profiler omkring relationen. Hvis opgaven handler om teamets samlede mønster, er Teamprofilen den relevante indgang.

Når valget af profil skal forbindes med et konkret udviklingsforløb, beskriver Potential, hvordan profiler og værktøjer kan omsættes til praksis i arbejdet med den enkelte, relationen og teamets opgave. Her flytter fokus fra metodens afgrænsning til proces, facilitering og opfølgning.

Belbins afgrænsning gør ikke metoden mindre ambitiøs. Den gør dens udsagn mere brugbare. Profilen forsøger ikke at forklare, hvem personen er i enhver sammenhæng. Den gør det muligt at undersøge, hvordan vedkommende bidrager i arbejdet, hvordan andre oplever bidraget, og hvad der kan ændres i den konkrete opgave eller relation. Det er tilstrækkeligt præcist til at kunne handles på – og tilstrækkeligt åbent til, at mennesker ikke bliver gjort til typer.