Forskningen bag Belbin – ni år, der førte til Teamrollerne

Henley gennemførte management games, hvor deltagere arbejdede i teams og traf beslutninger i en simuleret virksomhed. Øvelserne skabte et fælles grundlag: Teamene stod over for sammenlignelige krav, arbejdede under tidspres og producerede resultater, som kunne følges gennem forløbet.

Forskergruppen udvalgte ledere fra forskellige organisationer. Ifølge Belbins officielle historik gennemførte gruppen tre business games om året med otte teams i hvert spil. Deltagerne udfyldte en række psykometriske tests, nogle velkendte og andre udviklet af Meredith Belbin. Under spillene registrerede observatører systematisk deltagernes interaktioner og bidrag. Materialet blev efterfølgende gennemgået og kategoriseret.

Det tværfaglige hold bestod foruden Meredith og Eunice Belbin af Bill Hartston, matematiker og international skakmester, Jeanne Fisher, antropolog, og Roger Mottram, arbejdspsykolog. Kombinationen er væsentlig: Forskningsopgaven krævede både blik for måling, menneskelig adfærd, sociale mønstre og de strategiske beslutninger, som udspillede sig i simulationen. Belbin.com beskriver forskergruppen og forsøgsrammen i sin officielle gennemgang af forskningen.

Den kontrollerede ramme var selve forskningsprogrammets styrke. Øvelserne var konstrueret, så særlig forhåndsviden ikke afgjorde resultatet, og teamene stod over for sammenlignelige krav. Dermed kunne forskergruppen gennem mange gentagelser sammenholde individuelle data, observeret adfærd og teamresultater og undersøge, hvilke bidrag der ændrede teamets måde at arbejde på.

En af de mest kendte observationer fra forskningen blev knyttet til de såkaldte Apollo-teams. Her blev deltagere med meget høj mental kapacitet samlet i samme team. Den intuitive forventning var, at et hold af stærke analytiske hoveder ville klare sig fremragende. I praksis kunne disse teams bruge betydelig energi på indbyrdes diskussioner, konkurrerende analyser og positionering, uden at få samme styrke i fælles beslutning og gennemførelse.

Apollo-observationen viste noget, som stadig udfordrer mange organisationers måde at bemande teams på: Et team får ikke automatisk en velfungerende arbejdsform, fordi medlemmerne hver især er fagligt eller intellektuelt stærke. Hvis flere søger mod samme type bidrag, kan andre nødvendige funktioner mangle. Gode argumenter skaber ikke fremdrift, hvis ingen samler beslutningen. Originale idéer skaber ikke resultater, hvis ingen omsætter dem til arbejde. Grundig kritik beskytter ikke kvaliteten, hvis den kommer så sent eller fylder så meget, at teamet ikke kan vælge.

Det var et afgørende skift i forskningsprogrammet. Spørgsmålet blev mindre: Hvilke individer er bedst? Og mere: Hvilke bidrag har teamet adgang til, hvordan spiller de sammen, og hvornår bliver de relevante? Den forskel er fortsat central i arbejdet med adfærd frem for faste personlighedstyper.

Henley-resultaterne pegede også på, at balance ikke betyder ligelig repræsentation eller én person til hver rolle. Mennesker kan vise flere Teamrollebidrag, og forskellige faser kræver forskellige funktioner. Balance handler om, at teamet har adgang til det bidrag, opgaven kalder på, og kan bringe det i spil på det rigtige tidspunkt.

Forskerne begyndte ikke med en ni-felts model, der skulle bekræftes. De identificerede løbende klynger af adfærd, som havde genkendelige funktioner i teamets arbejde. Belbin definerede senere en Teamrolle som en samling af adfærdsmæssige egenskaber, der bidrager til teamets fremdrift.

Den første rolle, som forskerne identificerede, var Implementer, på dansk Organisator. Organisatorens disciplin, planlægning og praktiske gennemførelse gav teamet en stabil arbejdsevne. Men da teams udelukkende blev sammensat af stærke Organisatorer, manglede de fleksibilitet og originalitet. En værdifuld funktion var altså ikke tilstrækkelig alene.

Forskerne gennemgik deres testdata for at finde deltagere med stærk kreativ disposition og evne til at løse problemer på ukonventionelle måder. Disse personer blev placeret – “planted” – i teams, hvilket gav ophav til det engelske rollenavn Plant, på dansk Idémand. Idémanden kunne levere den originale tanke, som teamet manglede. Men flere stærke Idémænd var heller ikke automatisk bedre; for mange konkurrerende idéer kunne gøre det vanskeligere at vælge og gennemføre.

Efterhånden blev andre funktioner tydelige. Analysatoren bidrog med nøgtern vurdering af muligheder. Koordinatoren samlede opmærksomheden om målet og bragte relevante mennesker i spil. Kontaktskaberen forbandt teamet med muligheder og viden udenfor. Afslutteren beskyttede kvaliteten mod slutningen af arbejdet. Teamworkeren understøttede samarbejdet, mens Opstarteren skabte pres og fremdrift, når gruppen mistede tempo.

De danske navne og den aktuelle beskrivelse af de ni Teamroller samler disse bidrag i den form, der anvendes i dag. Historien bag rollerne viser samtidig, hvorfor de ikke bør læses som ni mennesketyper. De beskriver funktioner i et fælles arbejde, og de blev identificeret, fordi de gjorde en forskel for teamets mulighed for at bevæge sig fra opgave til resultat.

Forskningen viste ikke blot, at forskellige bidrag var nyttige. Den viste også, at det samme adfærdsmønster kunne have en bagside. En Idémand kan skabe det gennembrud, teamet behøver, og samtidig miste interessen for praktiske detaljer. En Opstarter kan bryde stilstand og samtidig presse samarbejdet. En Afslutter kan beskytte leverancen og samtidig have vanskeligt ved at slippe kontrollen.

Belbin kaldte den mulige bagside en tilladt svaghed. Den er forståelig, fordi den følger med et reelt styrkebidrag, men personen har fortsat ansvar for sin virkning. Det giver teamet et mere præcist sprog for styrker og tilladte svagheder: Bidraget skal bruges, mens den kendte bagside håndteres.

Timing blev ligeledes afgørende. Idéudvikling har en anden funktion i begyndelsen af en opgave end umiddelbart før aflevering. Kritisk vurdering kan forhindre en dyr fejltagelse, men kan også lamme et team, hvis kriterierne aldrig bliver afsluttet. Fremdrift er nødvendig, men et vedvarende pres kan gøre det vanskeligere for andre at bidrage med eftertanke, koordinering eller kvalitet.

Derfor kan Teamrolleteorien ikke reduceres til at tælle roller. Spørgsmålet er, om teamet kan mobilisere relevante bidrag i den rækkefølge og styrke, som opgaven kræver. To mennesker med samme foretrukne rolle kan supplere hinanden i én situation og konkurrere om pladsen i en anden. Det er samspillet mellem bidrag, opgave og kontekst, der skal undersøges.

De oprindelige Henley-studier førte til otte Teamroller. Specialistrollen kom senere, da Meredith Belbin anvendte forskningen i virkelige organisationer. Det skyldtes en vigtig forskel mellem simulationen og arbejdslivet. Management games på Henley var bevidst udformet, så særlig forhåndsviden ikke gav enkelte deltagere en afgørende fordel. Dermed kunne forskerne lettere undersøge samspillet mellem deltagerne. I organisationer findes der derimod opgaver, som ikke kan løses uden dyb viden på et bestemt område. Den fokuserede fagperson kunne levere et bidrag, der ikke var dækket præcist af de oprindelige otte roller.

Specialisten blev derfor føjet til modellen som den niende Teamrolle. Rollen bidrager med målrettet viden og færdigheder, som er nødvendige for teamets opgave. Dens mulige bagside er et snævert fokus på eget fagområde på bekostning af teamets samlede fremdrift.

Tilføjelsen er forskningshistorisk interessant, fordi den viser, at modellen blev korrigeret gennem anvendelse. Den simulerede ramme gjorde bestemte mønstre synlige, men skjulte samtidig betydningen af specialviden. Da konteksten ændrede sig, blev et yderligere bidrag tydeligt. Det understreger, at Teamroller skal forstås i forhold til den opgave og arbejdsverden, hvor de viser sig.

Henley-studierne producerede mere end en klassifikation. De gav et sprog for at tale om forskelle uden straks at gøre dem til spørgsmål om status, titel eller personlig værdi. En person kunne bidrage afgørende ved at udfordre, organisere, forbinde, analysere eller afslutte, selv om bidraget ikke nødvendigvis var det mest synlige eller prestigefyldte.

Det funktionelle sprog ændrer samtalen. I stedet for at spørge, hvem der er den stærkeste person, kan et team spørge, hvilket bidrag opgaven mangler. I stedet for at forklare friktion som dårlig kemi kan teamet undersøge, om flere konkurrerer om at sætte retningen, eller om en nødvendig vurdering kommer på det forkerte tidspunkt. I stedet for at kræve, at alle bliver lige gode til alt, kan teamet organisere supplement og ansvar.

Denne tanke findes allerede i de oprindelige studier: Teamets resultat afhænger af, hvordan forskelle bliver bragt sammen. Den betyder ikke, at adfærdsmæssige bidrag erstatter faglighed, erfaring, mandat eller motivation. De er et selvstændigt lag i forståelsen af, hvordan mennesker bruger det, de kan, sammen med andre.

Det er også grunden til, at Belbin i dag er relevant både for den enkelte og for teamet. En individuel profil kan tydeliggøre flere foretrukne og håndterbare bidrag. Men profilen får først sin fulde betydning, når den forbindes med andres arbejde, teamets samlede behov og en konkret opgave.

Da forskningsarbejdet skulle omsættes til et værktøj, som kunne bruges uden for Henleys observerede business games, udviklede Meredith Belbin Self-Perception Inventory og Observer Assessment. Selvbesvarelsen giver personens eget perspektiv. Observatørbesvarelserne giver erfaringer fra kolleger, som har set personen arbejde.

Kombinationen viderefører en central kvalitet fra Henley: Arbejdsadfærd skal ikke forstås alene gennem et menneskes egen beskrivelse. Intention, præference og energiforbrug er vigtige, men kollegerne møder det synlige bidrag og dets effekt. Overensstemmelse mellem perspektiverne kan styrke et mønster. Forskelle kan pege på kontekst, aspiration, blinde vinkler eller adfærd, der kun bliver synlig i bestemte relationer.

Nutidens observatørfeedback fører dette princip videre i en form, der kan bruges på arbejdspladsen. Kolleger vurderer den adfærd, de faktisk har set, og deres perspektiver indgår sammen med personens selvvurdering. Dermed bygger en original Belbin-profil på mere end selvrapportering – en markant forskel fra værktøjer, hvor personens egen besvarelse er den eneste datakilde. Den komplette Belbin Individrapport samler de to perspektiver, mens siden om observatørfeedback i Belbin forklarer, hvordan forskelle bør undersøges. Belbin.com beskriver ligeledes udviklingen fra forskning til inventories og rapporter i sin officielle forskningshistorie.

Henley-studierne skabte Teamrolleteorien. Den aktuelle Belbin-profil fører arbejdet videre gennem en løbende udviklet spørgeramme, computerbaseret scoring, internationale normer, observatørdata og rapporter, der omsætter resultaterne til konkrete arbejdsspørgsmål. Den historiske forskning og den aktuelle assessment repræsenterer forskellige trin i samme udvikling. De tidlige studier identificerede adfærdsmønstrene. Det nuværende system gør det muligt at undersøge dem i individets arbejde, i relationer og på tværs af et team.

Forskningen har dermed været fortløbende siden begyndelsen ved Henley. I dag er Victoria Brown Head of Research & Development hos Belbin Ltd med ansvar for udviklingsteamet, produktudviklingen og den tekniske strategi. Belbin Ltds forsknings- og udviklingsteam forbinder det oprindelige forskningsprogram med det fortsatte arbejde med data, scoring, rapporter og nye faglige spørgsmål.

Den aktuelle dokumentation for validitet og reliabilitet viser, hvordan instrumentet er opbygget og testet. Belbins Technical Manual beskriver konstruktion, scoring, normering og analyserne bag den nuværende version. A Comprehensive Review samler metode, statistik, forskning og anvendelse. Det internationale normgrundlag giver rapporterne et fælles referencepunkt, mens de originale Henley-studier fortsat forklarer, hvorfor Teamrollerne handler om observerbare bidrag i arbejdet.

I 1981 udgav Meredith Belbin “Management Teams: Why They Succeed or Fail”. Bogen samlede forskningen og gjorde Teamrolleteorien tilgængelig for en bredere kreds af ledere og organisationsfolk. Belbin.com beskriver den som en af de mest læste og indflydelsesrige bøger om dette område af ledelsesforskningen og henviser til, at Financial Times har placeret den blandt de 50 vigtigste businessbøger.

Bogen er relevant, fordi den viser bredden i det oprindelige arbejde. Teamrollerne var ikke resultatet af ét enkelt eksperiment eller én korrelation. De voksede frem gennem et længere program med gentagne business games, kombination af datakilder, forsøg med forskellige teamsammensætninger og fortolkning af teamenes arbejdsform og resultater.

I 1993 fulgte “Team Roles at Work”, hvor Meredith Belbin udfoldede anvendelsen i virkelige arbejdssituationer. Den bevægelse fra forskning til praksis er en del af metodens historie: Først blev teamadfærden undersøgt i en kontrolleret ramme; derefter blev begreberne afprøvet og udviklet i organisationer.

På vores danske guide til Meredith Belbins bøger finder du en introduktion, sammenfatning og vurdering af hver bog. Belbin.com har den officielle bogoversigt, mens den internationale tidslinje forbinder forskningen fra 1969 med udgivelserne, etableringen af Belbin Associates, udviklingen af Interplace og senere versioner af inventories og rapporter.

I de første år blev rapporter udarbejdet manuelt. Da efterspørgslen steg gennem arbejdet med blandt andet ICI Paints og Cadbury Schweppes, blev det vanskeligt at fastholde en ensartet og praktisk rapportering alene gennem håndarbejde. I 1987 udviklede David Bainbridge ekspertsystemet Interplace. Navnet henviser ifølge Belbins historik til “interview” og “placement”. Systemet skulle indfange Meredith Belbins rådgivning og omsætte data til rapporter, der kunne produceres mere systematisk. I 2001 blev Belbin Interplace lanceret som software til at profilere personer, samle teaminformation og beskrive job gennem Teamroller. Senere fulgte onlinelevering og fortsatte opdateringer.

Interplace er ikke det samme som Henley-forskningen, men det er forbindelsen mellem teori og produkt. Systemet kombinerer selvvurdering, observatørdata, normer og fortolkningsregler i de originale Belbin-rapporter. Det gør det muligt at arbejde med individ, team, relation og job uden at reducere metoden til et selvscoringsark.

Den samlede oversigt over Belbin-rapporterne viser, hvordan det samme metodegrundlag anvendes til forskellige spørgsmål. Rapporterne bør ikke forveksles: En Individrapport beskriver den enkeltes Teamrollemønster, en Teamrapport samler teamets data, og rapporter om relation og job har andre analyseenheder.

Den lette version af Belbin er, at teams skal have forskellige mennesker. Den formulering er rigtig, men utilstrækkelig. Henley-forskningen peger på noget mere krævende: Forskellighed skaber ikke automatisk værdi. Teamet skal kunne genkende bidragene, give dem legitim plads og forbinde dem med den aktuelle opgave.

Et team kan have adgang til originale idéer uden at bruge dem. Det kan have stærk analyse, som først inviteres ind efter beslutningen. Det kan have mennesker med stor gennemførelseskraft, men mangle en fælles retning. Og et bidrag kan hvile så tungt på én person, at teamet bliver sårbart, selv om profilen på papiret ser alsidig ud.

Derfor er Teamroller ikke en opskrift på en universelt perfekt sammensætning. En opstart, en reguleret produktion, en forskningsgruppe og et projekt i krise stiller forskellige krav. Teamets behov ændrer sig også gennem arbejdet. Den relevante analyse begynder ved opgaven og undersøger derefter, hvilke bidrag teamet kan mobilisere.

Det gør Teamrolleteorien særligt anvendelig i samtaler om bemanding, ledelse, projektarbejde og udvikling. Den giver ikke en automatisk beslutning, men gør en overset del af beslutningsgrundlaget synlig: Hvordan vil de involverede sandsynligvis bidrage sammen, og hvordan skal arbejdet organiseres, for at forskellene får værdi?

Det niårige forløb ved Henley adskiller Belbin fra profiler, der begynder med en typologi og først derefter undersøger, om et spørgeskema kan bekræfte den. Teamrollerne blev opdaget gennem observationer af teams i arbejde. Modellen var resultatet af forskningen – ikke dens udgangspunkt.

Det giver Belbin et stærkt grundlag, når spørgsmålet handler om individuel arbejdsadfærd, kommunikationspræferencer og teamsamarbejde. Personens egne svar indgår sammen med feedback fra mennesker, der har set adfærden i praksis. Dermed bliver profilen mere end en selvbeskrivelse.

Et værktøj, der udelukkende bygger på selvrapportering, kan alene vise personens eget perspektiv. Belbin sammenholder selvopfattelsen med observatørernes erfaringer. Overensstemmelse gør et bidrag tydeligt. Forskelle kan vise kontekst, aspiration, blinde vinkler eller styrker, der endnu ikke er synlige for omgivelserne.

Forskningen giver samtidig et funktionelt sprog. Teamroller beskriver, hvad adfærden bidrager med i arbejdet: idéer, forbindelser, koordinering, fremdrift, analyse, samarbejde, organisering, afslutning eller faglig specialisering. Det gør Belbin direkte anvendelig, når en organisation skal forstå både den enkelte og det team, vedkommende arbejder i.

Belbins oprindelse ved Henley er vigtig, fordi den forklarer, hvorfor metoden ser på teamets faktiske bidrag. Men historien skaber først værdi for en nutidig organisation, når den fører til bedre spørgsmål om den opgave, mennesker skal løse sammen.

Hvilke bidrag kræver arbejdet i den kommende periode? Hvilke er allerede synlige? Hvor søger flere mod den samme funktion? Hvilket vigtigt bidrag hviler på én person? Hvem ser noget i kollegernes adfærd, som de ikke selv har fået øje på? Og hvad skal teamet konkret ændre i møder, beslutninger, arbejdsdeling eller opfølgning?

En Teamprofil og en Belbin Teamrapport kan samle data om teamets mønster. En Individrapport kan forbinde selvopfattelse og observatørfeedback. I kan bestille en original Belbin-profil som første konkrete datagrundlag og derefter forbinde resultaterne med den opgave, teamet skal løse.

For læsere, der vil forstå forskningen fra den officielle internationale kilde, samler Belbin Ltd både forskningshistorien, Meredith Belbins faglige tidslinje og den tekniske dokumentation. Vil man lære at fortolke rapporterne og anvende metoden professionelt, giver Belbin-certificeringen et samlet fagligt fundament.

Når profilerne skal omsættes til et konkret udviklingsforløb, beskriver Potential, hvordan profiler og værktøjer anvendes i praksis. Her flytter opgaven sig fra at forstå forskningen til at designe en proces omkring mennesker, relationer og teamets arbejde.

Forskningen bag Belbin begyndte med et praktisk problem og en vilje til at observere, hvad der faktisk skete. Dens mest holdbare bidrag er ikke forestillingen om ni etiketter. Det er erkendelsen af, at et teams resultat afhænger af mere end medlemmernes individuelle dygtighed, og at forskellige adfærdsmæssige bidrag kan undersøges, værdsættes og organiseres. Det er stadig et krævende udgangspunkt: Ikke hvem der ser stærkest ud alene, men hvad teamet samlet er i stand til at få til at ske.