Styrker og tilladte svagheder – forstå sammenhængen

En tilladt svaghed er ikke et tilfældigt negativt træk, der placeres ved siden af en styrke for at gøre profilen mere nuanceret. Den er den mulige bagside af den adfærd, som skaber styrkens værdi.

Idémanden kan blive så optaget af komplekse eller originale tanker, at praktiske detaljer overses, eller kommunikationen bliver vanskelig at følge. Kontaktskaberen kan åbne mange muligheder og miste interessen, når den første begejstring er væk. Koordinatoren kan være tilbøjelig til at delegere arbejde, som andre oplever, at vedkommende selv burde løse. Opstarterens energi kan virke provokerende. Analysatoren kan bruge lang tid på vurdering. Teamworkeren kan tøve i situationer, hvor en upopulær beslutning er nødvendig. Organisatoren kan reagere langsomt på nye muligheder. Afslutteren kan bekymre sig og have svært ved at delegere. Specialisten kan koncentrere sig om et snævert område.

Det er netop forbindelsen, der gør begrebet anvendeligt. Hvis teamet kun ser bagsiden, kan Idémanden fremstå upraktisk, Analysatoren negativ og Afslutteren pedantisk. Hvis teamet kun ser styrken, risikerer man at ignorere den belastning, adfærden skaber omkring personen. Belbin gør det muligt at se begge sider som dele af samme mønster og organisere arbejdet derefter.

Sammenhængen kan også dæmpe personlige konflikter. En kollega behøver ikke tolke hvert kritisk spørgsmål som modstand, hvis teamet kan se, at Analysatorbidraget beskytter beslutningskvaliteten. Det fritager ikke Analysatoren for at kommunikere tydeligt og rettidigt. Det giver blot et mere præcist udgangspunkt for at aftale, hvornår og hvordan vurderingen skal leveres.

På samme måde kan Opstarterens pres være vigtigt, når et team undgår en nødvendig beslutning. Hvis presset fortsætter, efter at retningen er valgt, kan det imidlertid gøre det sværere for andre at tænke, koordinere eller levere kvalitet. Bidraget skal forstås ud fra funktion, timing og effekt.

Der er to grundlæggende krav. For det første skal den tilhørende styrke være synlig og værdifuld. Hvis en person ofte afbryder, presser eller provokerer uden samtidig at skabe konstruktiv fremdrift, er det ikke tilstrækkeligt at henvise til Opstarterrollen. Hvis detaljer forsømmes uden original problemløsning eller relevante idéer, er der ikke et tydeligt Idémandsbidrag, som gør bagsiden forståelig.

For det andet må svagheden ikke vokse til et niveau, hvor den skader opgaven, relationerne eller teamets mulighed for at fungere. En tilladt svaghed er noget, teamet kan håndtere i kraft af den værdi, styrken tilfører, og gennem passende supplement, selvindsigt og arbejdsaftaler. Den er ikke et fripas til respektløs, uansvarlig eller grænseoverskridende adfærd.

Grænsen kan ikke afgøres alene ud fra profilteksten. Den kræver konkrete eksempler. Hvad skete der? Hvilken styrke var i spil? Hvilken effekt fik bagsiden? Kunne opgaven eller samarbejdet organiseres anderledes? Tog personen ansvar, da virkningen blev tydelig?

En leder bør være særlig opmærksom på magt. Adfærd, der opleves som en mindre irritation mellem ligestillede kolleger, kan få større konsekvens, når den kommer fra en person med formel autoritet. En leder kan ikke legitimere vedvarende pres, uklar delegation eller manglende lydhørhed som en tilladt svaghed, hvis medarbejderne ikke reelt kan korrigere adfærden.

Det samme gælder performance. Belbin forklarer et muligt adfærdsmønster, men afgør ikke, om kvalitet, ansvar eller leverancer er acceptable. Hvis en opgave kræver præcision, skal den nødvendige kvalitet sikres, også når den ansvarlige ikke har Afslutter blandt sine foretrukne Teamroller. Løsningen kan være støtte, kontrolpunkter, en anden arbejdsdeling eller udvikling af et håndterbart bidrag; kravet forsvinder ikke.

Det er let at genkende sig selv i en styrke. Den mere krævende del er at forstå, hvordan samme adfærd påvirker andre, når situationen ændrer sig. Her kan observatørfeedback give vigtig information.

En person kan selv opleve sit Koordinatorbidrag som tydeligt og inkluderende, mens kollegerne især ser, at arbejdet bliver delegeret. En Afslutter kan være stolt af høj kvalitet, mens andre oplever, at grundigheden kommer for sent og skaber flaskehalse. En Teamworker kan se sin fleksibilitet som støtte, mens teamet savner en tydelig position i afgørende diskussioner.

Forskellene skal undersøges uden at gøre den ene side til facit. Personen kender intentionen og energien. Observatørerne kender den adfærd, de har mødt, og den effekt den fik for dem. En kvalificeret samtale forbinder perspektiverne med konkrete arbejdssituationer.

Læs mere om observatørfeedback i Belbin, hvis I vil forstå, hvordan selv- og observatørperspektiver kan bruges sammen.

Selvindsigt viser sig derefter i handling. Personen kan markere sin hensigt tydeligere, ændre timing, bede om modspil eller invitere et supplement ind. En Idémand kan aftale, hvornår idéfasen slutter, og hvem der hjælper med konkretisering. En Kontaktskaber kan gøre næste skridt og ejerskab tydeligt, før en ny mulighed åbnes. En Analysator kan afklare sine kriterier og levere vurderingen inden beslutningsfristen. En Afslutter kan koncentrere sin kontrol om de fejl, der har størst konsekvens.

Målet er ikke at fjerne bagsiden fuldstændigt. Det kan svække eller udviske den styrke, som skaber værdi. Målet er at bruge bidraget mere præcist og håndtere konsekvenserne ansvarligt.

Belbin gør det legitimt at organisere arbejde omkring forskellige styrker. Det er ofte mere effektivt end at kræve, at alle løser alle dele af en opgave på samme måde. En stærk Idémand kan arbejde tæt med en Organisator, der omsætter muligheder til en praktisk plan. En Opstarter kan skabe momentum, mens en Teamworker holder øje med, om væsentlige perspektiver bliver tabt. En Specialist kan levere dybde, mens en Koordinator hjælper med at forbinde ekspertisen til teamets samlede mål.

Supplement er dog ikke det samme som at aflevere ansvar for egen adfærd til andre. Hvis Afslutteren har svært ved at delegere, kan teamet skabe tydelige kvalitetskriterier og kontrolpunkter, men personen skal stadig kunne dele arbejdet. Hvis Koordinatoren delegerer meget, kan en klar aftale om eget leveranceansvar beskytte oplevelsen af rimelighed. Hvis Opstarteren presser hårdt, kan teamet aftale et legitimt rum for udfordring, men personen har stadig ansvar for tonen og effekten.

God arbejdsdeling gør styrker til fælles kapacitet. Den sikrer, at bidrag bliver brugt, når de er relevante, og at kendte risici ikke overlades til tilfældigheder. Det kræver, at teamet ser på den konkrete opgave frem for at forsøge at skabe en universelt “balanceret” sammensætning.

En Teamprofil kan vise, hvilke Teamrollebidrag teamet samlet har let adgang til, hvor der er overlap, og hvor bestemte bidrag hviler på få personer. Belbin Teamrapporten giver det konkrete rapportgrundlag for denne analyse. Profilen bør bruges til at kvalificere arbejdsdelingen, ikke til at udpege syndere for teamets svagheder.

Når styrker bruges i MUS, coaching eller lederudvikling, bør samtalen gå længere end til at vælge positive beskrivelser. En relevant styrke skal forbindes med en vigtig opgave, andres erfaringer og en beslutning om fremtidig anvendelse.

Spørg eksempelvis: Hvilket Teamrollebidrag skaber størst værdi i dit nuværende arbejde? Hvornår bliver det overset eller inviteret for sent? Hvilken bagside skal du selv holde øje med? Hvem kan supplere dig? Hvad skal kolleger kunne opleve anderledes i den kommende måned?

Den komplette Belbin Individrapport viser et mønster af foretrukne, håndterbare og mindst foretrukne Teamroller samt relevante styrker og tilladte svagheder. Med observatørfeedback bliver det muligt at undersøge, hvilke bidrag andre faktisk ser.

Potential arbejder med den praktiske omsætning af profiler til udviklingsaftaler, arbejdsdeling og teamprocesser. Se hvordan profiler og værktøjer bruges i konkrete udviklingsforløb, når behovet går fra metodeforståelse til facilitering og implementering.

En ansvarlig styrketilgang hverken romantiserer styrker eller gør svagheder til fejl, der skal udryddes. Den undersøger sammenhængen mellem bidrag, bagside og opgave. Det giver mennesker mulighed for at stå tydeligere på det, de bidrager med, samtidig med at teamet kan stille rimelige krav til kvalitet, respekt og samarbejde.