Hvad gør teams effektive? – forskningen bag stærkt teamsamarbejde

Project Aristotle er blevet kendt, fordi Google forsøgte at besvare et meget konkret spørgsmål: Hvad gør et team effektivt hos Google?

Forskerne analyserede hundredvis af variable og mere end 35 statistiske modeller. De undersøgte blandt andet teamsammensætning, individuelle karakteristika og gruppens arbejdsform. Deres overordnede konklusion var, at det i deres data betød mindre præcist, hvem der sad i teamet, end hvordan teamet arbejdede sammen.

De fem dynamikker, Google fremhævede, var:

• Psykologisk tryghed.
• Pålidelighed.
• Struktur og klarhed.
• Mening.
• Oplevet betydning eller impact.

Fundet skal ikke gøres større, end det er. Det er et internt Google-studie og ikke et universelt bevis på, at de samme fem faktorer altid rangerer på samme måde i andre organisationer. Men det illustrerer en vigtig pointe, som er bredt understøttet i teamforskningen: individuelle ressourcer skal omsættes gennem fungerende samarbejdsprocesser.

Eduardo Salas og kolleger har gennem årtier undersøgt, hvad der får teams til at fungere. En central pointe i denne forskning er, at teamwork ikke blot er summen af medlemmernes faglige kunnen.

Teams skal blandt andet kunne koordinere, monitorere hinandens arbejde, træde til med støtte, dele information, bevare fælles situationsforståelse og orientere sig mod teamets samlede opgave.

Det betyder, at to teams med omtrent samme faglige kompetencer kan præstere meget forskelligt, hvis deres samarbejdsprocesser er forskellige.

For Belbin er det en afgørende afgrænsning. Teamroller kan hjælpe med at gøre forskellige arbejdsbidrag synlige: hvem skaber alternativer, hvem forbinder teamet med omverdenen, hvem analyserer, hvem koordinerer, hvem omsætter, og hvem følger kvaliteten til dørs. Men værdien opstår først, når bidragene indgår i fungerende teamwork.

Kilde: Salas et al. (2015), Understanding and Improving Teamwork in Organizations

Effektive teams behøver ikke diskutere alt fra bunden hver gang. De udvikler fælles forståelser af opgaven, rollerne, prioriteringerne og måden arbejdet hænger sammen på.

I teamforskningen beskrives dette ofte som shared mental models eller fælles mentale modeller. Når teammedlemmer har tilstrækkeligt overlappende forståelse af opgaven og hinandens ansvar, bliver det lettere at forudse behov, koordinere og tilpasse sig uden konstant eksplicit instruktion.

Det betyder ikke, at alle skal tænke ens. Tværtimod kan forskellige perspektiver være værdifulde. Men forskelligheden skal forbindes med en fælles forståelse af, hvad teamet prøver at opnå, og hvordan arbejdet hænger sammen.

Belbin kan støtte den type samtale ved at gøre arbejdsbidrag eksplicitte. Hvis teamet ved, hvem der typisk udfordrer, koordinerer, åbner muligheder eller afslutter, bliver det lettere at planlægge, hvordan bidragene skal bruges i forskellige faser.

Men Teamroller er ikke en erstatning for klare mål, mandat eller opgaveforståelse. De er ét lag i den fælles model.

Et team har sjældent al relevant viden samlet ét sted. Forskellige medlemmer ser forskellige risici, muligheder og detaljer.

Derfor er informationsdeling en central teamproces. Udfordringen er, at teams ofte bruger meget tid på information, som alle allerede kender, mens unik information forbliver hos enkeltpersoner.

Psykologisk tryghed spiller ind her, fordi medlemmer skal vurdere, at det er legitimt at bringe afvigende eller usikker information frem. Men strukturen betyder også noget: Hvem bliver spurgt? Hvornår i beslutningen kommer alternative perspektiver ind? Hvad sker der med information, der udfordrer den foretrukne løsning?

Belbin kan hjælpe teamet med at se, om bestemte typer bidrag systematisk bliver hørt sent eller sjældent. En stærk Teamrollefordeling på papiret er ikke nok, hvis beslutningsprocessen kun inviterer få af bidragene ind.

Amy Edmondsons forskning og senere meta-analyser viser, hvorfor psykologisk tryghed er vigtig for læring, feedback og interpersonel risikotagning i teams.

Men psykologisk tryghed er ikke det samme som teameffektivitet.

Et team kan være meget åbent og stadig mangle retning. Det kan være trygt at tale, men uklart hvad der skal opnås. Det kan være inkluderende, men dårligt koordineret. Det kan have stærke relationer, men mangle kompetence eller organisatorisk støtte.

Det er derfor mere præcist at se psykologisk tryghed som én vigtig betingelse blandt flere. Den øger muligheden for, at relevant information og forskellige bidrag bliver synlige. Derefter skal teamet kunne omsætte dem til beslutning og handling.

Det forskningsspor er uddybet i psykologisk tryghed og teamadfærd.

Michael West og senere forskning i teamrefleksivitet retter opmærksomheden mod teamets evne til at undersøge sin egen måde at arbejde på.

Et refleksivt team stopper ikke kun op for at vurdere resultatet. Det undersøger også mål, strategi, koordinering og arbejdsprocesser og justerer dem i lyset af erfaringer og ny information.

Studier har fundet positive sammenhænge mellem teamrefleksivitet og forskellige mål for teameffektivitet, især i opgaver med kompleksitet og behov for tilpasning. Samtidig er forskningen ikke et argument for, at mere refleksion altid er bedre. Refleksion skal forbindes med relevant information, beslutninger og ændret praksis.

For Belbin giver det en oplagt anvendelse. En Teamrapport bliver mest værdifuld, når den ikke kun bruges til at beskrive teamet, men som hypotesegrundlag for refleksion:

Hvilket bidrag manglede i denne situation? Hvilket bidrag fyldte for meget? Hvem havde information, som ikke kom frem? Hvad skal teamet gøre anderledes næste gang?

Kilde: Hoegl & Parboteeah (2006), Team reflexivity in innovative projects

Anita Woolley og kolleger undersøgte i 2010, om grupper udviser en mere generel kollektiv evne til at løse forskellige typer opgaver. I deres studier af 699 deltagere fandt de en statistisk faktor for collective intelligence, som ikke var stærkt korreleret med den gennemsnitlige eller højeste individuelle intelligens i gruppen.

De fandt i stedet sammenhænge med blandt andet social sensitivitet og mere ligelig fordeling af taletid.

Senere analyser af 22 studier med 5.279 personer i 1.356 grupper fandt igen støtte for en robust kollektiv intelligensfaktor og pegede på gruppens samarbejdsproces som en vigtigere forklaring end medlemmernes individuelle færdigheder alene.

Det skal samtidig nævnes, at collective intelligence-litteraturen også har mødt metodisk kritik. Et senere reanalysearbejde har argumenteret for, at evidensen for én generel faktor kan være svagere end først antaget. Derfor bør begrebet bruges med præcision: som et aktivt forskningsspor om gruppers fælles problemløsning, ikke som en endelig lov om teams.

Kilde: Woolley et al. (2010) Kilde: Riedl et al. (2021), Quantifying collective intelligence in human groups

Forskellighed kan tilføre information, perspektiver og alternative løsninger. Men forskellighed skaber ikke automatisk bedre resultater.

Hvis teamet ikke kan dele, vurdere og integrere forskellige perspektiver, kan forskelligheden lige så let øge koordinationsomkostninger, konflikt eller fragmentering.

Det betyder, at teamets opgave ikke blot er at have forskelle. Det skal kunne bruge forskellene.

Her kan Belbin være nyttigt, fordi Teamroller giver et konkret sprog for forskelle i arbejdsbidrag. Men teamets effektivitet afhænger af, om bidragene kan integreres omkring den fælles opgave.

Det er forskellen mellem teamsammensætning og teamfunktion.

Google fremhævede structure and clarity som en af de fem centrale dynamikker i Project Aristotle. Teamforskningen peger generelt også på betydningen af klare forventninger, mål og koordinationsstrukturer.

Det betyder ikke, at alle skal have snævre eller uforanderlige roller. Det betyder, at teamet skal forstå, hvem der har ansvar for hvad, hvordan beslutninger bliver truffet, og hvordan medlemmernes arbejde hænger sammen.

Belbins Teamroller beskriver adfærdsmæssige bidrag. De må ikke forveksles med formelle jobroller, mandat eller ansvar.

Et team kan eksempelvis have en person med stærkt koordinerende Teamrollebidrag uden at vedkommende formelt ejer beslutningen. Omvendt kan en projektleder have formelt ansvar for koordinering uden naturligt at være den, der bedst skaber involvering og fælles retning.

Når de to lag holdes adskilt, bliver Belbin mere anvendeligt: den formelle rolle fortæller, hvad personen skal have ansvar for; Teamrollen kan hjælpe med at forstå, hvordan personen typisk bidrager til arbejdet.

Teams er dynamiske systemer. Opgaven ændrer sig, medlemmer kommer og går, deadlines presser arbejdsformen, og nye krav ændrer, hvilke bidrag der er kritiske.

Ilgen, Mathieu og Kozlowskis videreudvikling af klassiske input-process-output-modeller understreger netop denne dynamik. Teamets tidligere processer og resultater bliver input til næste fase. Fælles forståelse, tillid, koordinering og arbejdsformer udvikler sig over tid.

Det betyder, at en teamprofil ikke bør behandles som en statisk beskrivelse af et team for altid.

Den bør bruges som et øjebliksbillede og et samtalegrundlag, der kan holdes op mod konkrete situationer. Hvad kræver opgaven nu? Hvilke bidrag ser vi? Hvilke har vi adgang til, men bruger ikke? Hvilke mangler? Hvad har ændret sig siden sidste fase?

Det forbinder Belbin med et mere realistisk syn på teamudvikling: som en løbende tilpasningsproces.

Forskningen peger ikke på én enkelt faktor, der gør teams effektive.

Der er i stedet et mønster:

• Teamet skal have relevante ressourcer og kompetencer.
• Opgaven skal være fælles nok til at kræve reelt samarbejde.
• Mål, ansvar og struktur skal være tydelige.
• Relevant information skal kunne deles.
• Medlemmerne skal kunne koordinere og støtte hinanden.
• Forskelle skal kunne integreres.
• Teamet skal kunne reflektere og tilpasse sig.
• Konteksten skal gøre det legitimt at bringe relevante bidrag frem.

Belbin dækker ikke hele denne liste, og det skal metoden heller ikke påstå.

Belbins styrke ligger i at gøre én vigtig del af systemet konkret: forskellige observerbare arbejdsbidrag og samspillet mellem dem. Når det kombineres med team science, bliver det tydeligere både, hvad Teamroller kan bidrage med, og hvad andre forhold i teamet skal undersøges separat.

Når et team ikke fungerer, er det derfor utilstrækkeligt straks at konkludere, at medlemmerne har de forkerte profiler.

Problemet kan ligge i sammensætningen. Men det kan også ligge i informationsdelingen, målklarheden, rolleuklarhed, psykologisk tryghed, arbejdsprocesserne, beslutningsstrukturen eller den organisatoriske kontekst.

En god teamanalyse begynder derfor ikke med en forklaring. Den begynder med et spørgsmål:

Hvad i systemet forhindrer teamet i at omsætte sine ressourcer til fælles resultater?*

Belbin kan bidrage med hypoteser om, hvilke arbejdsbidrag teamet har adgang til, hvilke der mangler, og hvilke der ikke bliver synlige. Resten skal undersøges gennem opgaven, relationerne og teamets konkrete arbejdshistorie.

Læs videre om psykologisk tryghed og teamadfærd, adfærd i kontekst og forskningslandskabet omkring Belbin.

Se også Teamprofilen, Belbin Teamrapport, teamudvikling hos Potential og teamanalyse hos Potential.