Selvopfattelse og andres oplevelse – når perspektiverne ikke er de samme

Selvrapportering forudsætter adgang til den information, der skal rapporteres. Det virker banalt, men har store konsekvenser.

Hvis personen ikke selv opdager et bestemt adfærdsmønster, kan personen heller ikke bevidst beskrive det præcist i et spørgeskema. En leder kan opleve sig som meget involverende og samtidig overse, at medarbejderne sjældent påvirker de endelige beslutninger. En specialist kan opleve sig som hjælpsom, mens kollegerne oplever, at vedkommende overtager opgaver. En projektleder kan mene, at kritiske spørgsmål inviteres ind, mens teamet har lært, at modspil helst skal komme sent og forsigtigt.

Det betyder ikke, at personen lyver eller mangler refleksion. Forskellen kan opstå, fordi vi observerer os selv fra en anden position end omgivelserne gør.

Vi har adgang til intentionen. Andre oplever effekten.

Det er også derfor, en professionelt formuleret rapport baseret alene på selvrapportering ikke automatisk bliver mere sand, blot fordi den ser autoritativ ud. Rapporten kan systematisere personens eget perspektiv meget præcist, men den kan ikke af sig selv tilføje information, som personen ikke havde adgang til ved besvarelsen.

Joseph Luft og Harrington Inghams Johari-vindue er blevet udbredt, fordi modellen gør en kompliceret pointe enkel: Der findes information om os, som både vi selv og andre kender; information vi selv kender, men andre ikke gør; information andre kan se, men vi selv ikke ser; og information ingen endnu har gjort synlig.

Den tredje kategori er det blinde felt.

I relation til feedback er det blinde felt interessant, fordi det viser en principiel begrænsning ved selvrapportering. Hvis et mønster befinder sig i det blinde felt, kan selvrapporteringen ikke forventes at afdække det alene.

Johari-vinduet er ikke i sig selv et moderne valideringsstudie af Belbin eller af observer feedback. Det er en begrebsmodel. Dens værdi her er, at den hjælper med at formulere forskellen mellem information, personen har adgang til, og information som kun bliver synlig gennem andre menneskers oplevelse.

Belbins observatørfeedback arbejder praktisk med netop denne forskel. Observer Assessments giver ikke et objektivt facit, men de tilfører information fra andre positioner i relationen.

Det er fristende at betragte høj enighed som det bedste resultat. I nogle situationer er det også værdifuldt. Hvis en person og flere observatører genkender det samme mønster, giver det et stærkt fælles udgangspunkt for dialog.

Men uenighed kan være mindst lige så interessant.

En person kan vurdere sig selv som meget idéskabende, mens kollegerne primært oplever vedkommende som strukturerende og gennemførende. Det kan pege på flere mulige forklaringer:

• Personen identificerer sig med en styrke, som den aktuelle rolle sjældent giver mulighed for at vise.
• Omgivelserne ser kun et udsnit af personens arbejde.
• Personen undervurderer et bidrag, som andre er stærkt afhængige af.
• Jobkrav eller teamkultur gør bestemte sider mere synlige end andre.
• Personen beskriver en aspiration mere end en allerede synlig adfærd.

Ingen af forklaringerne kan afgøres ud fra forskellen alene.

Men forskellen giver et bedre spørgsmål.

Det er derfor metodisk mere interessant at undersøge uoverensstemmelsen end at udjævne den. Hvilke konkrete situationer tænkte personen på? Hvilke situationer tænkte observatørerne på? Hvad var opgaven? Hvem var til stede? Hvilken adfærd blev faktisk synlig?

Når flere observatører inddrages, er formålet ikke at gennemføre en afstemning om personens “rigtige” identitet.

En leder, en tæt kollega og en medarbejder kan opleve forskellige sider af den samme person. Det er ikke nødvendigvis et problem. Tværtimod kan forskellen være præcis det, vi bør forvente, hvis adfærd er kontekstafhængig.

En leder kan se kvaliteten af leverancer og beslutninger. En kollega ser koordinering og hjælpsomhed i hverdagen. En medarbejder ser, hvordan retning, delegation og modspil opleves nedefra.

Derfor er observatørfeedback stærkest, når den bruges som mønsterdata.

Hvis flere mennesker fra forskellige relevante relationer peger på samme bidrag, er det interessant. Hvis vurderingerne varierer tydeligt efter relation, er det også interessant. Begge dele kan kvalificere forståelsen af, hvornår bestemte bidrag bliver synlige.

Belbin anbefaler flere observatører netop for at mindske risikoen for, at én enkelt relation kommer til at definere hele billedet. Læs hvordan observatørfeedback indgår i Belbin.

Ledelse er et oplagt eksempel på, hvorfor selv- og andreperspektiv ikke bør blandes sammen.

En leder kan opleve sig som tydelig, involverende og tilgængelig. Medarbejderne kan samtidig opleve, at beslutningsrummet er uklart, at input sjældent ændrer retningen, eller at lederen især er tilgængelig, når noget går galt.

Begge perspektiver kan være ærlige.

Lederen vurderer ofte egen adfærd ud fra intention, indsats og de situationer, vedkommende selv lægger mest mærke til. Medarbejderne vurderer ud fra den adfærd, de møder, og dens konsekvenser for deres arbejde.

Det er derfor ikke tilstrækkeligt at spørge, om lederen “er” involverende. Det mere relevante spørgsmål er, hvornår involvering faktisk bliver synlig for medarbejderne, og hvilken effekt den får.

Den samme logik gælder i MUS, coaching og lederudvikling. På Potential.dk kan observatørfeedback i praksis bruges som konkret proces for at omsætte forskelle mellem perspektiver til en kvalificeret udviklingssamtale.

At flere perspektiver kan være relevante betyder ikke, at enhver vurdering automatisk er nyttig.

En observatør, der næsten ikke har arbejdet sammen med personen, har et svagere grundlag end en kollega, der gennem længere tid har set adfærden i relevante situationer. En vurdering præget af en enkelt konflikt kan være mindre repræsentativ end et mønster observeret på tværs af flere opgaver. Og meget brede spørgsmål om “hvem personen er” er vanskeligere at knytte til konkrete hændelser end spørgsmål om observerbar arbejdsadfærd.

Datakvaliteten afhænger derfor både af instrumentet, observatørerne og konteksten.

Det er også en vigtig forskel mellem observer feedback og social popularitet. Formålet er ikke at måle, hvor godt kollegerne kan lide personen. Det er at få adgang til erfaringer med konkret arbejdsadfærd.

Belbin afgrænser feedbacken til Teamrollebidrag. Det gør ikke data objektive, men det gør spørgsmålet mere specifikt og dermed lettere at undersøge mod virkelige arbejdssituationer.

Når perspektiverne divergerer, er det metodisk svagt at hoppe direkte til en forklaring.

“Du mangler selvindsigt” er én mulig forklaring, men langt fra den eneste.

En bedre proces er at formulere hypoteser:

• Er bidraget kun synligt i bestemte opgaver?
• Har observatørerne set andre sider af arbejdet end personen selv lægger vægt på?
• Er personen i en rolle, der kræver adfærd, som ikke opleves som naturlig?
• Har teamet normer, der fremmer nogle bidrag og dæmper andre?
• Er personens selvvurdering præget af tidligere erfaringer snarere end den aktuelle kontekst?

Denne form for undersøgelse forbinder self-other agreement med den bredere forskning i person og situation. Læs om adfærd i kontekst.

Det metodisk interessante ved Belbin er ikke blot, at der findes observatører.

Det interessante er, at personens eget perspektiv og observatørernes perspektiv kan sammenholdes.

Hvis systemet blot erstattede selvvurderingen med en samlet ekstern score, ville en væsentlig informationsforskel gå tabt. Når perspektiverne holdes adskilt, kan man undersøge både overensstemmelser og forskelle.

Det er særligt værdifuldt i teams, fordi relationel adfærd ikke kan reduceres til én intern oplevelse eller én ekstern vurdering.

Belbin Individrapporten gør denne sammenligning konkret. Se hvordan selv- og observatørperspektiv indgår i Individrapporten.

Når et profilværktøj skal bruges til individuel refleksion, kan selvrapportering være et relevant datagrundlag.

Når værktøjet skal bruges til at forstå samarbejde, ledelse eller teamadfærd, bør man stille et ekstra spørgsmål:

Hvor kommer informationen om relationel adfærd fra?*

Hvis svaret alene er “fra personen selv”, beskriver værktøjet nødvendigvis relationen fra ét udsigtspunkt.

Det betyder ikke, at værktøjet er uden værdi. Det betyder, at datagrundlaget har en grænse, som bør passe til formålet.

Når spørgsmålet handler om relationer, bliver flere relevante perspektiver metodisk væsentlige. Det er ikke fordi observatørerne automatisk har ret, men fordi relationel adfærd eksisterer mellem mennesker.

Det bredere forskningslandskab omkring Belbin samler dette spor med forskning i kontekst og moderne team science. Hvis du vil omsætte princippet til konkret feedbackarbejde, kan du gå videre til observatørfeedback i Belbin eller observatørfeedback i praksis hos Potential.