Det betyder ikke, at Kurt Lewin, Walter Mischel, Amy Edmondson, J. Richard Hackman eller andre forskere har valideret Belbin. Mange har slet ikke undersøgt Belbin. Deres værdi her er en anden: De har undersøgt mekanismer, som er centrale for at forstå, hvorfor en metode med fokus på observerbar adfærd, kontekst og flere perspektiver er relevant i teams.
Den gennemgående pointe er enkel: Selvrapportering giver mening, når vi undersøger individets eget perspektiv. Så snart vi undersøger relationer, samarbejde eller adfærd mellem mennesker, er ét perspektiv i bedste fald ufuldstændigt. En relation eksisterer ikke fra ét udsigtspunkt. Det er denne metodiske præmis, der forbinder Belbins observatørprincip med et langt bredere forskningslandskab.
Adfærd opstår i en kontekst
Kurt Lewins klassiske formulering B = f(P, E) – adfærd som funktion af person og miljø – er et tidligt og grundlæggende opgør med forestillingen om, at man kan forstå menneskelig adfærd ved kun at se på personen. Det relevante spørgsmål er ikke blot, hvem personen er, men hvad der sker i mødet mellem person og situation.
Walter Mischel og senere Yuichi Shoda gjorde person-situation-problemet endnu mere præcist. Mennesker kan udvise genkendelige mønstre uden at reagere ens i alle situationer. En person kan eksempelvis være meget udfordrende i én type diskussion og tilbageholdende i en anden. Det er ikke nødvendigvis inkonsistens; det kan være et stabilt mønster i, hvordan bestemte situationer aktiverer bestemte reaktioner.
Trait Activation Theory hos Robert Tett og Dawn Burnett beskriver en beslægtet mekanisme i arbejdslivet. Træk og præferencer bliver ikke automatisk synlige som adfærd. Situationen skal give relevante signaler og muligheder for, at de kommer til udtryk. Opgaven, de sociale forventninger og den organisatoriske sammenhæng påvirker derfor, hvad andre faktisk ser.
Gary Johns har på organisationsniveau argumenteret for, at kontekst ikke er baggrundsstøj, men noget der påvirker både forekomsten og betydningen af organisatorisk adfærd. Det er vigtigt for Belbin, fordi Teamroller netop ikke bør forstås som faste etiketter løsrevet fra arbejdet. Belbins fokus på adfærd frem for faste personlighedstyper giver kun mening, hvis konteksten tages alvorligt.
Konsekvensen er metodisk: Et generelt selvbillede kan ikke uden videre stå som dokumentation for, hvordan en person bidrager i alle teams og relationer. Hvis adfærd formes af konteksten, må den også undersøges i kontekst.
Relationel adfærd kan ikke beskrives fra ét udsigtspunkt
Når vi kun spørger personen selv, får vi adgang til information, som andre ikke har: intentioner, oplevet energiforbrug, ambitioner og selvforståelse. Det er værdifuldt. Men så snart spørgsmålet handler om samarbejde, opstår et andet informationsbehov.
Kollegerne reagerer ikke direkte på intentionen. De reagerer på den adfærd, de oplever. En leder kan mene, at vedkommende giver stor autonomi, mens medarbejderne oplever tæt styring. En kollega kan opleve sig selv som tydelig, mens andre oplever kommunikationen som uklar. En medarbejder kan undervurdere et koordinerende bidrag, som resten af teamet er stærkt afhængigt af.
Det betyder ikke, at én side nødvendigvis har ret og den anden tager fejl. Det betyder, at relationen består af flere perspektiver, og at forskellen mellem dem kan være information.
Det er præcis dér, Belbins observatørfeedback bliver metodisk interessant. Personens Self-Perception kan kombineres med vurderinger fra mennesker, der faktisk har oplevet vedkommendes arbejdsadfærd. Dermed bliver selvbillede og observeret bidrag to datakilder, der kan sammenholdes.
Johari-vinduet og det blinde felt
Johari-vinduet, udviklet af Joseph Luft og Harrington Ingham, er en enkel model for noget, der er afgørende i denne sammenhæng: Der findes information om os, som andre kan se, men som vi ikke selv er bevidste om. Det kaldes det blinde felt.
Det skaber et fundamentalt problem for enhver metode, der alene bygger på selvrapportering. Man kan ikke rapportere sikkert om noget, man ikke selv ser. Et spørgeskema kan være velkonstrueret og stadig være afhængigt af respondentens adgang til egen adfærd.
Det blinde felt bør ikke forstås som et argument for, at andre altid kender os bedre end vi selv gør. Andre mennesker har også begrænsede udsigtspunkter. De ser bestemte situationer, relationer og roller. Derfor er pointen ikke at erstatte selvopfattelse med én ekstern vurdering, men at udvide datagrundlaget med flere relevante perspektiver.
Belbins observatørprincip passer direkte ind i denne logik. Flere observatører kan gøre mønstre synlige, som personen selv ikke har identificeret, samtidig med at personens eget perspektiv bevares. Det skaber et mere egnet grundlag for at undersøge relationel arbejdsadfærd end ét udsigtspunkt alene.
Self-other agreement: forskellen er selv et forskningsspørgsmål
Organisationspsykologien har i årtier undersøgt overensstemmelse mellem egen vurdering og andres vurdering. Det kaldes ofte self-other agreement. Her er uenighed ikke blot en teknisk fejl, der skal fjernes; graden og retningen af uenigheden kan selv være interessant.
En meta-analyse af Heidemeier og Moser samlede 128 uafhængige samples om selv- og ledervurderinger af jobperformance. Den fandt kun moderat sammenhæng mellem de to perspektiver og viste samtidig, at kontekst og vurderingsformat påvirker graden af enighed. Pointen er ikke, at ledervurderingen automatisk er sandheden, men at selvvurdering og andrevurdering ikke kan behandles som udskiftelige datakilder.
Andre meta-analytiske resultater viser tilsvarende, at informant- og observatørvurderinger kan bidrage med information ud over selvrapportering i bestemte sammenhænge. Det understreger en vigtig sondring: Hvad personen ved om sig selv, og hvad andre kan observere, overlapper – men er ikke det samme.
For Belbin er det særlig relevant, fordi Teamroller handler om bidrag i samarbejde. Når selv- og observatørperspektivet afviger, er det derfor ikke tilstrækkeligt at spørge, hvilken score der er den rigtige. Det mere nyttige spørgsmål er: Hvilke situationer, relationer og konkrete handlinger kan forklare forskellen?
Flere perspektiver er ikke det samme som et facit
Det ville være lige så problematisk at ophøje observatørfeedback til objektiv sandhed, som det er at ophøje selvrapporteringen til hele billedet. Observatører har også begrænset adgang. En leder ser noget andet end en nær kollega; en projektgruppe ser noget andet end linjeorganisationen; en medarbejder ser andre sider af en leder end lederens chef.
Derfor er flere perspektiver værdifulde netop som flere perspektiver. De kan vise mønstre på tværs, tydelige forskelle mellem kontekster og adfærd, der kun bliver synlig i bestemte relationer.
Dette passer også med Gary Johns' pointe om kontekst: den samme adfærd kan have forskellig betydning afhængigt af situationen. En direkte udfordring kan være værdifuld i én beslutningsproces og hæmmende i en anden. En stærk detaljeorientering kan beskytte en kritisk leverance, men forsinke en tidlig idéfase.
Belbin bruger derfor ikke observatørfeedback til at skabe en endelig dom over personen. Metoden bruger den til at gøre arbejdsadfærd undersøgelig fra flere positioner.
Team science flytter fokus fra individet til systemet
J. Richard Hackmans forskning i teameffektivitet er vigtig, fordi den viser, hvor utilstrækkeligt det er at forklare et teams resultater ud fra individuelle egenskaber alene. Teamets design, retning, struktur, sammensætning og organisatoriske støtte har betydning for, om medlemmernes ressourcer faktisk bliver omsat til fælles præstation.
Eduardo Salas og kolleger har tilsvarende undersøgt centrale mekanismer i teamwork, herunder koordinering, gensidig monitorering, backup-adfærd, teamorientering og fælles mentale modeller. Michael West har arbejdet med teamrefleksivitet, innovation og forskellen mellem reelle teams og grupper, der kun kaldes teams. Ilgen, Mathieu og Kozlowski har med IMOI-modellerne understreget, at teams udvikler sig dynamisk gennem gentagne forløb mellem input, processer, emergente tilstande og resultater.
Fælles for disse forskningstraditioner er, at teamperformance opstår mellem mennesker. Det relevante analyseniveau kan derfor ikke reduceres til en samling individuelle selvbeskrivelser.
Belbin bidrager med et specifikt sprog for forskellige arbejdsrelaterede bidrag. Det er ikke en samlet teori om alle forhold, der skaber teameffektivitet. Tværtimod bliver Belbin stærkere af at blive placeret i et bredere team science-perspektiv: Teamroller beskriver en del af systemet, mens andre forskningsområder forklarer blandt andet struktur, læringsklima, koordinering og organisatoriske betingelser.
Psykologisk tryghed afgør, om bidrag faktisk kommer frem
Amy Edmondsons forskning i psykologisk tryghed giver en anden vigtig brik. Et team kan have mennesker med relevante ideer, observationer og kritiske vurderinger uden at få adgang til dem, hvis medlemmerne vurderer det som risikabelt at sige dem højt.
Dermed opstår en central forskel mellem at have en potentiel ressource og at få den i spil. En person kan have et stærkt analyserende eller idéskabende bidrag uden at teamet ser det, hvis konteksten systematisk undertrykker kritiske spørgsmål eller utraditionelle forslag.
Dette er vigtigt ved fortolkning af en Belbin-profil. Hvis personen selv peger på et bidrag, som observatørerne ikke ser, er én mulig forklaring, at selvbilledet er upræcist. Men det er ikke den eneste. Det kan også være, at den aktuelle rolle, ledelse eller teamkultur ikke giver bidraget mulighed for at blive synligt.
Observatørfeedback bliver derfor mest værdifuld, når den bruges diagnostisk og kontekstuelt – ikke som en afstemning om, hvem personen "egentlig er".
Kollektiv intelligens er noget andet end individuel intelligens
Anita Woolley og kollegers forskning i kollektiv intelligens viste, at gruppers evne til at løse forskellige typer opgaver ikke blot kunne forklares ved medlemmernes individuelle intelligens. Sociale processer, blandt andet social sensitivitet og fordeling af taletid, var relevante for gruppens samlede problemløsning.
Også her er pointen for Belbin indirekte, men vigtig. Individuelle ressourcer skaber ikke automatisk teamværdi. De skal kunne komme ind i samarbejdet på en måde, som teamet kan bruge.
Belbins Teamroller kan hjælpe med at gøre forskellige former for bidrag synlige og diskutérbare. Team science hjælper med at forklare, hvorfor selve samspillet omkring disse bidrag er afgørende.
Hvad forskningen betyder for brugen af Belbin
Det brede forskningslandskab giver ikke én samlet dom over Belbin. Det ville være metodisk forkert at bruge andre forskeres autoritet som om de havde testet og godkendt Teamrollemodellen. Men forskningen giver en stærk ramme for at forstå flere af Belbins centrale valg.
For det første: Adfærd skal forstås i kontekst. Derfor bør Teamroller ikke behandles som faste identiteter.
For det andet: Relationel adfærd kan ikke beskrives fuldt ud fra personens eget perspektiv. Derfor har observatørfeedback en anden funktion end selvrapportering.
For det tredje: Forskelle mellem selvsyn og andres syn er ikke nødvendigvis et problem, der skal udjævnes. De kan være kilden til udviklingsmæssig information.
For det fjerde: Teams er systemer. Individuelle profiler bliver først værdifulde, når de forbindes med arbejdsdeling, relationer, teamprocesser og den konkrete opgave.
Det er den faglige ramme, Belbin bør vurderes indenfor.
Fra forskningslandskab til konkret metodevalg
Når en organisation vælger profilværktøj, bør spørgsmålet derfor ikke kun være, hvilken model der er mest kendt, eller hvilken rapport der er lettest at forstå. Det afgørende er, hvilket spørgsmål værktøjet skal hjælpe med at besvare.
Hvis formålet alene er individuel refleksion, kan et selvrapporteret perspektiv være relevant. Hvis formålet handler om relationer, ledelse, samarbejde eller teamadfærd, bør organisationen også spørge, hvor data om den relationelle adfærd kommer fra.
Det er her forskellen bliver praktisk: En relation kan ikke observeres fra ét udsigtspunkt.
Læs videre om observatørfeedback i Belbin, adfærd frem for faste personlighedstyper og den tekniske dokumentation for validitet og reliabilitet. For konkret anvendelse i udviklingsforløb kan Potential hjælpe med profiler og værktøjer.