Selvledende teams: Frihed kræver synligt ansvar

Teamet skal kende resultat, kvalitetsgrænser, ressourcer og hvad der skal eskaleres.

Hvem prioriterer, fordeler, følger op og håndterer konflikt? Hvis svaret altid er samme person, findes et skjult hierarki.

Dansk arbejdslivsforskning om selvorganisering viser både potentiale og spændinger i hybride organisatoriske strukturer. Det afgørende spørgsmål er derfor ikke blot graden af frihed, men hvordan ansvar og koordinering faktisk fordeles. Tidsskrift for Arbejdsliv: Selvorganisering

Autonomi motiverer forskelligt. Teamroller åbner bidragsformer; motivation og kapacitet skal stadig undersøges.

Navngiv ejer, mandat og backup for beslutninger. Genforhandl efter fasen frem for at gøre fordelingen permanent.

Lederen beskytter rammer, fjerner barrierer og griber ind ved overskredne grænser.

Uklart ansvar kan skabe skjulte hierarkier, overbelastning af de initiativrige og opgaver, ingen ejer.

1. Afgræns situationen Vælg en virkelig beslutning, leverance eller relation inden for ansvar i selvledende teams – ikke et generelt karaktertræk.

2. Definér resultatet Beskriv hvad ansvar i selvledende teams skal påvirke, inklusive kvalitet, rammer og hvorfor resultatet betyder noget.

3. Sammenlign fortolkninger Lad de involverede forklare, hvad de mener er vigtigst i situationen omkring ansvar i selvledende teams.

4. Undersøg motivationen Spørg hvad der giver energi, skaber modstand eller opleves som en risiko i ansvar i selvledende teams.

7. Følg effekten Vurder det konkrete mål for ansvar i selvledende teams, og justér valget på baggrund af observationer.

Belbin beskriver observerbar adfærd i teams – ikke en fast personlighed. I ansvar i selvledende teams bruges profilen derfor som grundlag for at forstå naturlige bidrag, andres observationer og mulige alternative handlinger – ikke som en instruktion om altid at bruge de foretrukne roller.

I den danske Belbin-tilgang kobles profilen til den virkelige udfordring i ansvar i selvledende teams. Lederen undersøger mål, forskellige fortolkninger, motivation og nødvendige bidrag. Formålet er at lede de rigtige styrker frem på det rette tidspunkt – ikke at sætte mennesker i kasser.

Når arbejdet med ansvar i selvledende teams skal omsættes til praksis, er en målsætning først brugbar, når den rummer resultat, kvalitet, rammer og mening. Uden de fire lag bliver samtalen let enig i ordene og uenig i handlingen.

Autonomi motiverer forskelligt. Nogle vil drive, andre vil bidrage uden at påtage sig bredt ledelsesansvar.

Belbin fortæller ikke mekanisk, hvad en person er motiveret af i ansvar i selvledende teams. En Teamrolle beskriver observeret bidragsadfærd; motivation påvirkes også af værdier, erfaring, anerkendelse, relationer, ambition og livssituation. Supplér derfor profilen med samtale og observation i den aktuelle kontekst.

Modstand omkring ansvar i selvledende teams bør undersøges før den bedømmes. Den kan dække over manglende mening, lav tillid, reel faglig risiko eller en arbejdsform, hvor personen ikke kan se sit bidrag.

Person og adfærd Beskriv hvad der konkret blev gjort i situationen med ansvar i selvledende teams. Undgå at gøre et mønster til en fast identitet.

Intention og effekt Anerkend hvad personen forsøgte at beskytte eller skabe, men vurder bidraget på dets effekt på målet for ansvar i selvledende teams.

Naturlig styrke og nødvendigt bidrag Undersøg om den foretrukne adfærd er rigtig i ansvar i selvledende teams, om en håndterbar rolle skal aktiveres, eller om en kollega bør få plads.

I arbejdet med ansvar i selvledende teams gør disse skel det muligt at bevare værdifulde styrker uden at acceptere enhver anvendelse af dem. Samtalen bliver konkret: Hvad skete der, hvad prøvede vi at opnå, og hvad vælger vi næste gang?