Ledertrivsel: Et spørgsmål om arbejdsdesign – ikke kun robusthed

Gallup rapporterede for 2024 et fald i globalt lederengagement fra 30 til 27 procent, mens engagementet blandt individuelle medarbejdere var uændret. Gallup er en omfattende surveyaktør, men tallene er selvrapporterede engagementmål og forklarer ikke alene årsagerne. Gallup: Global Engagement Falls.

De udfordrer alligevel en udbredt logik: Organisationen kan ikke gøre lederen til hovedinstrument for medarbejdertrivsel og samtidig overse lederens egne arbejdsvilkår.

Job Demands–Resources-teorien samler en stor forskningslitteratur om, hvordan belastende krav og tilgængelige ressourcer forbindes med udmattelse og engagement. Krav er ikke kun arbejdsmængde; følelsesmæssige konflikter, rolleuklarhed og modstridende mål kan være lige så væsentlige. Bakker m.fl.: JD-R Theory Ten Years Later.

Kortlæg derfor beslutninger, personaleansvar, individuel produktion, afbrydelser og uløste målkonflikter. Sæt over for dem mandat, kompetencer, støtte, tid, relationer og mulighed for at påvirke arbejdet.

En Koordinator kan tage ansvar for alles afklaring. En Teamworker kan absorbere konflikter. En Specialist kan holde fast i faglige opgaver, og en Afslutter kan kontrollere alt kritisk. Adfærden kan både skabe værdi og gøre arbejdet ubegrænset.

Belbin gør overforbruget konkret, men løsningen er ikke at fjerne styrken. Aftal hvor den er nødvendig, hvem der ellers kan levere bidraget, og hvilket arbejde organisationen accepterer ikke bliver gjort.

1. Hvilke resultater kræver faktisk lederen? 2. Hvilke opgaver ligger hos lederen af vane eller uklarhed? 3. Hvor venter teamet på et mandat? 4. Hvilket bidrag kan flyttes til medarbejder eller lederkollega? 5. Hvilke krav skal prioriteres væk – ikke blot delegeres?

Følg både arbejdstid, afbrydelser og restitution samt organisatoriske tegn som beslutningskøer, genarbejde og uløste konflikter.

God ledertrivsel betyder ikke fravær af pres. Den betyder, at krav kan prioriteres, ressourcer kan mobiliseres, og perioder med høj belastning kan efterfølges af reel restitution. Hvis målene permanent overstiger kapaciteten, er endnu et individuelt værktøj ikke en løsning.

Lederen forventes at levere resultater, udvikle mennesker, håndtere forandring og være følelsesmæssigt tilgængelig – ofte for flere medarbejdere.

Kortlæg hvilke opgaver der reelt kræver lederen, og hvilke der kan flyttes til teamet eller ledergruppen.

1. Afgræns situationen Vælg en virkelig beslutning, leverance eller relation inden for ledertrivsel – ikke et generelt karaktertræk.

2. Definér resultatet Beskriv hvad ledertrivsel skal påvirke, inklusive kvalitet, rammer og hvorfor resultatet betyder noget.

3. Sammenlign fortolkninger Lad de involverede forklare, hvad de mener er vigtigst i situationen omkring ledertrivsel.

4. Undersøg motivationen Spørg hvad der giver energi, skaber modstand eller opleves som en risiko i ledertrivsel.

7. Følg effekten Vurder det konkrete mål for ledertrivsel, og justér valget på baggrund af observationer.

Belbin beskriver observerbar adfærd i teams – ikke en fast personlighed. I ledertrivsel bruges profilen derfor som grundlag for at forstå naturlige bidrag, andres observationer og mulige alternative handlinger – ikke som en instruktion om altid at bruge de foretrukne roller.

I den danske Belbin-tilgang kobles profilen til den virkelige udfordring i ledertrivsel. Lederen undersøger mål, forskellige fortolkninger, motivation og nødvendige bidrag. Formålet er at lede de rigtige styrker frem på det rette tidspunkt – ikke at sætte mennesker i kasser.

Skeln mellem organisationens resultatmål og forestillingen om, at lederen personligt skal levere alle nødvendige bidrag.

I arbejdet med ledertrivsel bør resultatet beskrives så konkret, at teamet kan se forskel på aktivitet og effekt. Tilføj kvalitetskriterier, tidsramme, beslutningsrum og de hensyn, der ikke må ofres undervejs.

Ledere kan være stærkt motiveret af ansvar og betydning og derfor overse, at den samme motivation driver overinvolvering.

Belbin fortæller ikke mekanisk, hvad en person er motiveret af i ledertrivsel. En Teamrolle beskriver observeret bidragsadfærd; motivation påvirkes også af værdier, erfaring, anerkendelse, relationer, ambition og livssituation. Supplér derfor profilen med samtale og observation i den aktuelle kontekst.

I ledertrivsel kan ejerskab styrkes gennem en tydelig forbindelse mellem opgaven og det, personen ønsker at mestre, påvirke eller beskytte. Spørg i stedet for at udlede motivationen af en profil.

Det gode adfærdsvalg kan være at samle, sige nej, delegere, bede om hjælp eller lade en anden styrke føre.

I arbejdet med ledertrivsel er et naturligt bidrag ikke nødvendigvis det bedste første valg. Lederen skal afgøre, om situationen kræver åbning, kritisk prøvning, samling, fremdrift, støtte, organisering eller sikker afslutning.

Lederen kan i ledertrivsel bruge en foretrukken styrke, aktivere en mindre foretrukken men håndterbar adfærd eller give en anden person plads. Den tredje mulighed er afgørende: ledelse er at sikre det nødvendige bidrag, ikke at levere det hele selv.