Når lederen bliver teamets flaskehals: Flyt dømmekraften

Gallups amerikanske analyse af ledelsesspænd fandt, at ledere med mindre end 40 procent individuel produktion havde højere engagement på tværs af teamstørrelser, mens kombinationen af meget specialistarbejde og større teams var forbundet med lavere engagement. Det er observationsdata og ikke en universel optimal teamstørrelse. Gallup: Span of Control.

Pointen er, at antal medarbejdere ikke kan vurderes uden lederrollens øvrige arbejde. En leder, som samtidig er central specialist og godkender alle valg, skaber en kø uanset kalenderdisciplin.

Registrér i to uger alle spørgsmål, godkendelser og eskaleringer. Notér ventetid, konsekvens, hvem der havde informationen, og hvorfor mandatet endte hos lederen. Sortér derefter i reelt lederansvar, manglende kriterier, manglende kompetence og gammel vane.

Flaskehalsen kan være andet end formel beslutning. Måske er lederen altid den, der samler, analyserer, driver eller afslutter. Teamet lærer dermed, at netop dette bidrag først er legitimt, når lederen leverer det.

Kortlæg hvilken adfærd hver kø kræver, og find personer med relevante foretrukne eller håndterbare roller. Giv dem information, mandat og mulighed for at lære – ikke blot flere opgaver.

Beskriv resultat og kvalitetsgrænse. Angiv hvilke valg medarbejderen træffer selv, hvornår rådgivning er valgfri, og hvilke stopkriterier kræver lederen. Aftal ét opfølgningspunkt. Hvis lederen bagefter omskriver metoden uden resultatbehov, er mandatet ikke reelt.

Mål færre ventedage, færre unødvendige godkendelser og flere kvalificerede valg tæt på kunden eller opgaven. Frigjort ledertid er en gevinst; teamets større dømmekraft er den organisatoriske værdi.

Mål i to uger, hvor arbejdet venter på lederen, og flyt mandat, information eller kompetence ved de tre største køer.

1. Afgræns situationen Vælg en virkelig beslutning, leverance eller relation inden for lederen som flaskehals – ikke et generelt karaktertræk.

2. Definér resultatet Beskriv hvad lederen som flaskehals skal påvirke, inklusive kvalitet, rammer og hvorfor resultatet betyder noget.

3. Sammenlign fortolkninger Lad de involverede forklare, hvad de mener er vigtigst i situationen omkring lederen som flaskehals.

4. Undersøg motivationen Spørg hvad der giver energi, skaber modstand eller opleves som en risiko i lederen som flaskehals.

7. Følg effekten Vurder det konkrete mål for lederen som flaskehals, og justér valget på baggrund af observationer.

Belbin beskriver observerbar adfærd i teams – ikke en fast personlighed. I lederen som flaskehals bruges profilen derfor som grundlag for at forstå naturlige bidrag, andres observationer og mulige alternative handlinger – ikke som en instruktion om altid at bruge de foretrukne roller.

I den danske Belbin-tilgang kobles profilen til den virkelige udfordring i lederen som flaskehals. Lederen undersøger mål, forskellige fortolkninger, motivation og nødvendige bidrag. Formålet er at lede de rigtige styrker frem på det rette tidspunkt – ikke at sætte mennesker i kasser.

Et mål i arbejdet med lederen som flaskehals skal kunne styre prioritering. Beskriv derfor både leverancen, modtagerens behov, acceptabel risiko og hvem der har ret til at afgøre tvivlsspørgsmål.

At være nødvendig kan være stærkt motiverende. Derfor skal lederen finde værdi i at bygge kapacitet frem for at være den hurtigste problemløser.

Belbin fortæller ikke mekanisk, hvad en person er motiveret af i lederen som flaskehals. En Teamrolle beskriver observeret bidragsadfærd; motivation påvirkes også af værdier, erfaring, anerkendelse, relationer, ambition og livssituation. Supplér derfor profilen med samtale og observation i den aktuelle kontekst.

En Teamrolle siger noget om bidragsadfærd, ikke hele forklaringen på motivation. I arbejdet med lederen som flaskehals skal lederen også forstå erfaring, værdier, anerkendelse, relationer og personens aktuelle ambition.

Person og adfærd Beskriv hvad der konkret blev gjort i situationen med lederen som flaskehals. Undgå at gøre et mønster til en fast identitet.

Intention og effekt Anerkend hvad personen forsøgte at beskytte eller skabe, men vurder bidraget på dets effekt på målet for lederen som flaskehals.

Naturlig styrke og nødvendigt bidrag Undersøg om den foretrukne adfærd er rigtig i lederen som flaskehals, om en håndterbar rolle skal aktiveres, eller om en kollega bør få plads.

I arbejdet med lederen som flaskehals gør disse skel det muligt at bevare værdifulde styrker uden at acceptere enhver anvendelse af dem. Samtalen bliver konkret: Hvad skete der, hvad prøvede vi at opnå, og hvad vælger vi næste gang?