Ledergruppen som team: Ejer I andet end jeres egne områder?

Hvis hvert medlem rapporterer fra sit område og forsvarer egne ressourcer, er ledergruppen et koordineringsforum. Det kan være legitimt, men skal ikke forveksles med fælles ledelse. Teamstatus kræver gensidig afhængighed og et resultat, ingen kan levere alene.

Vælg eksempelvis kunderejse, samlet kapacitet, strategisk forandring eller tværgående talent. Beskriv afvejninger og beslutninger, som kræver helheden. Hvis fælles mål altid taber til lokale KPI’er, er problemet også governance.

Google identificerede i Project Aristotle fem dynamikker for teameffektivitet, herunder psykologisk tryghed, pålidelighed, struktur og mening. Det er intern virksomhedsresearch og ikke specifik forskning i ledergrupper, men giver relevante spørgsmål til gruppens fælles arbejdsform. Google re:Work: Understand team effectiveness

Saml selvopfattelse og observatørfeedback og se på det kollektive mønster. Har gruppen mange drivende og analyserende bidrag, men få der forbinder, organiserer eller afslutter? Hvilke bidrag bliver mindre legitime, fordi de ikke passer til ledergruppens statuskultur?

Brug derefter en virkelig strategisk beslutning. Se hvem der faktisk åbner, udfordrer, samler og følger op; profilen er en hypotese, arbejdet er testen.

Hvert medlem skal kunne repræsentere sit områdes viden og samtidig træffe valg på organisationens vegne. Gør skiftet eksplicit: Først belyser vi lokale konsekvenser; derefter beslutter vi som samlet ledelse. Det reducerer skjult forhandling.

Følg tværgående beslutningstid, genåbnede beslutninger, konflikter sendt ned i organisationen og om fælles prioriteringer faktisk ændrer ressourcebrug. Et godt møde eller større personlig forståelse er mellemresultater, ikke slutmålet.

Mange ledermøder består af rapportering fra siloer og skaber kun begrænset fælles ledelseskraft.

Brug en reel tværgående beslutning til at kortlægge bidrag, interesser, blinde vinkler og fælles opfølgning.

1. Afgræns situationen Vælg en virkelig beslutning, leverance eller relation inden for ledergruppen som team – ikke et generelt karaktertræk.

2. Definér resultatet Beskriv hvad ledergruppen som team skal påvirke, inklusive kvalitet, rammer og hvorfor resultatet betyder noget.

3. Sammenlign fortolkninger Lad de involverede forklare, hvad de mener er vigtigst i situationen omkring ledergruppen som team.

4. Undersøg motivationen Spørg hvad der giver energi, skaber modstand eller opleves som en risiko i ledergruppen som team.

7. Følg effekten Vurder det konkrete mål for ledergruppen som team, og justér valget på baggrund af observationer.

Belbin beskriver observerbar adfærd i teams – ikke en fast personlighed. I ledergruppen som team bruges profilen derfor som grundlag for at forstå naturlige bidrag, andres observationer og mulige alternative handlinger – ikke som en instruktion om altid at bruge de foretrukne roller.

I den danske Belbin-tilgang kobles profilen til den virkelige udfordring i ledergruppen som team. Lederen undersøger mål, forskellige fortolkninger, motivation og nødvendige bidrag. Formålet er at lede de rigtige styrker frem på det rette tidspunkt – ikke at sætte mennesker i kasser.

Begynd med at formulere den forskel, arbejdet med ledergruppen som team skal skabe for en konkret kunde, leverance eller relation. Først derefter vælges proces, personer og opfølgning.

Ledere motiveres ofte af ansvar for eget område; fælles ansvar kræver, at tværgående bidrag anerkendes og får konsekvens.

Belbin fortæller ikke mekanisk, hvad en person er motiveret af i ledergruppen som team. En Teamrolle beskriver observeret bidragsadfærd; motivation påvirkes også af værdier, erfaring, anerkendelse, relationer, ambition og livssituation. Supplér derfor profilen med samtale og observation i den aktuelle kontekst.

Person og adfærd Beskriv hvad der konkret blev gjort i situationen med ledergruppen som team. Undgå at gøre et mønster til en fast identitet.

Intention og effekt Anerkend hvad personen forsøgte at beskytte eller skabe, men vurder bidraget på dets effekt på målet for ledergruppen som team.

Naturlig styrke og nødvendigt bidrag Undersøg om den foretrukne adfærd er rigtig i ledergruppen som team, om en håndterbar rolle skal aktiveres, eller om en kollega bør få plads.

I arbejdet med ledergruppen som team gør disse skel det muligt at bevare værdifulde styrker uden at acceptere enhver anvendelse af dem. Samtalen bliver konkret: Hvad skete der, hvad prøvede vi at opnå, og hvad vælger vi næste gang?

Ledergruppen skal kunne skifte mellem at repræsentere eget område og vælge det, helheden kræver.