Ledelse af unge medarbejdere: Se personen før generationen

Fødselsår sammenblander alder, historisk periode og kohorte. Gennemsnitsforskelle fortæller meget lidt om den enkelte medarbejders ambition, økonomi eller erfaring.

Forklar hvor færdigt arbejde skal være, hvornår man spørger, hvem der beslutter, og hvad initiativ betyder i denne organisation. Det der ligner usikkerhed, kan være rationel reaktion på uklare regler.

En meta-analyse af generationsforskelle i arbejdsværdier fandt overvejende små forskelle. Studierne har samtidig den grundlæggende udfordring, at alder, historisk periode og kohorte er vanskelige at adskille. Det gør generationsetiketter svage som individuel ledelsesdiagnose. Costanza m.fl.: Generational Differences in Work-Related Attitudes

Organisationen har et resultatmål; medarbejderen har lærings- og karrieremål. De behøver ikke være identiske, men lederen bør vise hvordan ansvar kan skabe både værdi og udvikling.

Profilen erstatter ikke “Generation Z” med “Idémand”. Brug observeret adfærd og kollegers feedback til at vælge reelle udviklingsforsøg.

Vælg instruktion, coaching, feedback eller selvstændigt mandat efter erfaring, risiko og opgave. Alder er ikke beslutningsreglen.

Generationsfortællinger kan give hurtige forklaringer, men skjule store individuelle forskelle.

Hold en forventningssamtale om mål, læring, feedback, styrker og ansvar – og genbesøg den efter konkret erfaring.

1. Afgræns situationen Vælg en virkelig beslutning, leverance eller relation inden for ledelse af unge medarbejdere – ikke et generelt karaktertræk.

2. Definér resultatet Beskriv hvad ledelse af unge medarbejdere skal påvirke, inklusive kvalitet, rammer og hvorfor resultatet betyder noget.

3. Sammenlign fortolkninger Lad de involverede forklare, hvad de mener er vigtigst i situationen omkring ledelse af unge medarbejdere.

4. Undersøg motivationen Spørg hvad der giver energi, skaber modstand eller opleves som en risiko i ledelse af unge medarbejdere.

7. Følg effekten Vurder det konkrete mål for ledelse af unge medarbejdere, og justér valget på baggrund af observationer.

Afklar både organisationens resultat og hvad medarbejderen ønsker at lære eller bevise i sit første arbejdsliv.

I arbejdet med ledelse af unge medarbejdere bør resultatet beskrives så konkret, at teamet kan se forskel på aktivitet og effekt. Tilføj kvalitetskriterier, tidsramme, beslutningsrum og de hensyn, der ikke må ofres undervejs.

Mening, feedback og udvikling kan være vigtigt, men har forskellig form og vægt fra person til person.

Belbin fortæller ikke mekanisk, hvad en person er motiveret af i ledelse af unge medarbejdere. En Teamrolle beskriver observeret bidragsadfærd; motivation påvirkes også af værdier, erfaring, anerkendelse, relationer, ambition og livssituation. Supplér derfor profilen med samtale og observation i den aktuelle kontekst.

I ledelse af unge medarbejdere kan ejerskab styrkes gennem en tydelig forbindelse mellem opgaven og det, personen ønsker at mestre, påvirke eller beskytte. Spørg i stedet for at udlede motivationen af en profil.

Vælg mellem instruktion, coaching, feedback og selvstændigt ansvar ud fra opgaven og personens aktuelle kapacitet.

I arbejdet med ledelse af unge medarbejdere er et naturligt bidrag ikke nødvendigvis det bedste første valg. Lederen skal afgøre, om situationen kræver åbning, kritisk prøvning, samling, fremdrift, støtte, organisering eller sikker afslutning.

Lederen kan i ledelse af unge medarbejdere bruge en foretrukken styrke, aktivere en mindre foretrukken men håndterbar adfærd eller give en anden person plads. Den tredje mulighed er afgørende: ledelse er at sikre det nødvendige bidrag, ikke at levere det hele selv.

En ny medarbejder beder ofte om feedback. Lederen svarer med mere ros, men medarbejderen vil egentlig vide, hvornår hun kan eje en kundedialog. De aftaler kvalitetskriterier, observation af en erfaren kollega og derefter en reversibel opgave med selvstændigt mandat. Samtalen flytter fokus fra generationens påståede behov til personens konkrete ambition og dokumenterede kapacitet.