Feedback til unge medarbejdere: Hyppighed er ikke kvalitet

Personen kan søge kvalitetsforståelse, tryghed, anerkendelse eller adgang til større ansvar. Spørg hvad feedbacken skal hjælpe med.

Brug eksempler, kriterier og kundeeffekt. Det gør medarbejderen i stand til at vurdere eget arbejde og reducerer afhængighed af lederens løbende dom.

Kluger og DeNisis meta-analyse viste, at feedbackinterventioner i gennemsnit kunne forbedre præstation, men at mere end en tredjedel reducerede den. Fundet er ikke aldersspecifikt; netop derfor bør feedback til unge vurderes på opgavefokus og effekt frem for antaget generationsbehov. Kluger & DeNisi: Feedback interventions

En Idémand kan have brug for at vælge; en Afslutter for at prioritere fejl. Men profilen afgør ikke behovet. Kobl observationen til den konkrete opgave.

Hvad var målet? Hvad valgte du? Hvilken effekt så du? Hvad vil du prøve næste gang? Hvilken støtte eller hvilket mandat kræver det?

Se om medarbejderen genkender situationer tidligere, træffer bedre valg og behøver mindre ekstern bekræftelse – ikke om samtalerne bliver hyppigere.

Hyppig feedback kan stadig være ubrugelig, hvis den består af løs ros eller mikrokorrektioner.

Brug korte refleksioner efter reelle opgaver: mål, valg, effekt, læring og næste forsøg.

1. Afgræns situationen Vælg en virkelig beslutning, leverance eller relation inden for feedback til unge medarbejdere – ikke et generelt karaktertræk.

2. Definér resultatet Beskriv hvad feedback til unge medarbejdere skal påvirke, inklusive kvalitet, rammer og hvorfor resultatet betyder noget.

3. Sammenlign fortolkninger Lad de involverede forklare, hvad de mener er vigtigst i situationen omkring feedback til unge medarbejdere.

4. Undersøg motivationen Spørg hvad der giver energi, skaber modstand eller opleves som en risiko i feedback til unge medarbejdere.

7. Følg effekten Vurder det konkrete mål for feedback til unge medarbejdere, og justér valget på baggrund af observationer.

Gør kvalitetskriterier og progression synlige, så medarbejderen kan vurdere eget arbejde.

Et mål i arbejdet med feedback til unge medarbejdere skal kunne styre prioritering. Beskriv derfor både leverancen, modtagerens behov, acceptabel risiko og hvem der har ret til at afgøre tvivlsspørgsmål.

Undersøg om personen søger tryghed, mestring, synlighed eller større ansvar, og tilpas samtalens fokus.

Belbin fortæller ikke mekanisk, hvad en person er motiveret af i feedback til unge medarbejdere. En Teamrolle beskriver observeret bidragsadfærd; motivation påvirkes også af værdier, erfaring, anerkendelse, relationer, ambition og livssituation. Supplér derfor profilen med samtale og observation i den aktuelle kontekst.

En Teamrolle siger noget om bidragsadfærd, ikke hele forklaringen på motivation. I arbejdet med feedback til unge medarbejdere skal lederen også forstå erfaring, værdier, anerkendelse, relationer og personens aktuelle ambition.

Person og adfærd Beskriv hvad der konkret blev gjort i situationen med feedback til unge medarbejdere. Undgå at gøre et mønster til en fast identitet.

Intention og effekt Anerkend hvad personen forsøgte at beskytte eller skabe, men vurder bidraget på dets effekt på målet for feedback til unge medarbejdere.

Naturlig styrke og nødvendigt bidrag Undersøg om den foretrukne adfærd er rigtig i feedback til unge medarbejdere, om en håndterbar rolle skal aktiveres, eller om en kollega bør få plads.

Når enhver lille opgave efterfølges af vurdering, kan medarbejderen begynde at optimere mod lederens reaktion frem for kundens behov. Skab perioder med selvstændigt arbejde og brug aftalte refleksionspunkter. Feedback skal gradvist gøre personen bedre til selv at opdage kvalitet, risiko og næste relevante bidrag – ellers øger hyppigheden afhængigheden.