Distribueret ledelse: Fordel ledelsesarbejdet – ikke uklarheden

Prioritering, koordinering, konfliktløsning og afslutning skal stadig ske. Hvis lederen blot trækker sig, overtager de mest initiativrige ofte uden tydeligt mandat.

List beslutninger, ressourcetildeling, faglige standarder, interessenthåndtering og eskalering. Angiv resultatejer, beslutningsret og hvordan mandat kan skifte.

En meta-analyse af shared leadership fandt en positiv samlet sammenhæng med teameffektivitet, stærkere ved komplekst arbejde. Studierne bruger forskellige definitioner og viser ikke, at formelt ansvar kan fjernes; de understøtter at ledelsesindflydelse kan være kollektiv. D’Innocenzo m.fl.: Shared leadership meta-analysis

Koordinatoradfærd kan samle en fase, Specialisten føre en faglig afgørelse og Opstarteren drive en overgang. Det skaber ikke permanente titler.

En erfaren medarbejder fordeler arbejdet, men kan ikke prioritere ressourcer. Organisationen gør mandatet eksplicit for planlægning, mens personale og budget forbliver hos lederen.

Se om beslutninger træffes tættere på viden, færre konflikter skyldes uklart mandat, og flere kan overtage ledelsesbidrag uden tab af retning.

At fjerne hierarkiske lag fjerner ikke behovet for koordinering, prioritering, konfliktløsning og afslutning.

Kortlæg ledelsesopgaverne, placér mandat og aftal hvordan autoritet skifter mellem situationer.

1. Afgræns situationen Vælg en virkelig beslutning, leverance eller relation inden for distribueret ledelse – ikke et generelt karaktertræk.

2. Definér resultatet Beskriv hvad distribueret ledelse skal påvirke, inklusive kvalitet, rammer og hvorfor resultatet betyder noget.

3. Sammenlign fortolkninger Lad de involverede forklare, hvad de mener er vigtigst i situationen omkring distribueret ledelse.

4. Undersøg motivationen Spørg hvad der giver energi, skaber modstand eller opleves som en risiko i distribueret ledelse.

7. Følg effekten Vurder det konkrete mål for distribueret ledelse, og justér valget på baggrund af observationer.

Belbin beskriver observerbar adfærd i teams – ikke en fast personlighed. I distribueret ledelse bruges profilen derfor som grundlag for at forstå naturlige bidrag, andres observationer og mulige alternative handlinger – ikke som en instruktion om altid at bruge de foretrukne roller.

I den danske Belbin-tilgang kobles profilen til den virkelige udfordring i distribueret ledelse. Lederen undersøger mål, forskellige fortolkninger, motivation og nødvendige bidrag. Formålet er at lede de rigtige styrker frem på det rette tidspunkt – ikke at sætte mennesker i kasser.

Det fælles mål og beslutningsmandatet skal være tydeligere, når ledelsen fordeles.

I arbejdet med distribueret ledelse bør resultatet beskrives så konkret, at teamet kan se forskel på aktivitet og effekt. Tilføj kvalitetskriterier, tidsramme, beslutningsrum og de hensyn, der ikke må ofres undervejs.

Mennesker motiveres forskelligt af autonomi; nogle søger indflydelse, andre faglig fordybelse eller stabilitet.

Belbin fortæller ikke mekanisk, hvad en person er motiveret af i distribueret ledelse. En Teamrolle beskriver observeret bidragsadfærd; motivation påvirkes også af værdier, erfaring, anerkendelse, relationer, ambition og livssituation. Supplér derfor profilen med samtale og observation i den aktuelle kontekst.

I distribueret ledelse kan ejerskab styrkes gennem en tydelig forbindelse mellem opgaven og det, personen ønsker at mestre, påvirke eller beskytte. Spørg i stedet for at udlede motivationen af en profil.

Teamet skal vælge, hvem der fører hvornår, efter opgaven og det nødvendige bidrag – ikke efter permanent status.

I arbejdet med distribueret ledelse er et naturligt bidrag ikke nødvendigvis det bedste første valg. Lederen skal afgøre, om situationen kræver åbning, kritisk prøvning, samling, fremdrift, støtte, organisering eller sikker afslutning.

Lederen kan i distribueret ledelse bruge en foretrukken styrke, aktivere en mindre foretrukken men håndterbar adfærd eller give en anden person plads. Den tredje mulighed er afgørende: ledelse er at sikre det nødvendige bidrag, ikke at levere det hele selv.