Lederens egen profil i MUS

Lederen går ikke neutralt ind i samtalen

En leder kan være velforberedt, oprigtigt nysgerrig og stadig vurdere medarbejderens arbejde gennem sine egne præferencer. Det viser sig sjældent som bevidst favorisering. Det viser sig i de spørgsmål, der bliver stillet, den adfærd der hurtigt genkendes som værdifuld, og de bidrag der først bliver synlige, når nogen gør opmærksom på dem.

En handlekraftig leder kan opleve tempo og tydelig modstand som tegn på engagement. En leder med stærk sans for analyse kan lægge mere vægt på argumentets holdbarhed end på den relationelle indsats, der gjorde beslutningen mulig. En leder, der naturligt koordinerer, kan blive utålmodig med en medarbejder, som bliver ved med at åbne nye muligheder. Ingen af vurderingerne er nødvendigvis urimelige. Problemet opstår, hvis lederens egen arbejdsform bliver den tavse målestok for professionel adfærd.

En Belbin-profil kan hjælpe lederen med at opdage dette filter. Profilen fortæller ikke, om man er en god leder, og den afgør ikke, hvordan man vil reagere i enhver situation. Den giver et kvalificeret udgangspunkt for at spørge: Hvilke bidrag ser jeg hurtigt? Hvilke har jeg tilbøjelighed til at undervurdere? Hvornår bliver min egen styrke styrende for samtalens form?

Forbered dit blik før du forbereder dine spørgsmål

Mange MUS-forberedelser begynder med skemaet og medarbejderens resultater. Et mere krævende første skridt er at undersøge lederens eget vurderingsgrundlag. Gennemgå de vigtigste konklusioner, du allerede har om medarbejderen, og skriv den konkrete adfærd eller hændelse bag hver konklusion. Hvis du ikke kan finde et eksempel, har du muligvis en antagelse snarere end brugbar feedback.

Se derefter på, hvilke typer bidrag eksemplerne repræsenterer. Har du især registreret synlige initiativer, hurtige leverancer og tydelige præsentationer? Hvem har reduceret risiko, forbundet kolleger, kvalificeret beslutninger eller holdt fast gennem den mindre synlige afslutning? MUS bliver skæv, hvis synlighed forveksles med værdi. Lederens udsyn er nødvendigvis begrænset, især når arbejdet foregår på tværs eller uden for de møder, lederen deltager i.

Har du en Belbin-profil med observatørfeedback, kan forskellen mellem egen og andres opfattelse også bruges i forberedelsen. Måske ser du dig selv som lyttende og koordinerende, mens andre især oplever dit pres for fremdrift. Det gør ikke observatørerne til dommere over din identitet. Det giver en hypotese om den kontekst, medarbejderen møder, når I taler om præstation, mål og udvikling.

Dine styrker former samtalens tempo og retning

Lederens bidrag påvirker mere end vurderingens indhold. Det påvirker også samtalens rytme. En Opstarter-præference kan give mod og energi til at tage det vanskelige op, men kan også gøre pauser eller forsigtige formuleringer tilsyneladende unødvendige. En Koordinator-præference kan skabe retning og samle mange hensyn, men kan føre til, at lederen afslutter en undersøgelse, før medarbejderen selv har formuleret sin pointe.

En Idémand kan hurtigt se nye udviklingsveje og komme til at tilbyde løsninger, før medarbejderens situation er forstået. En Analysator kan stille stærke, afklarende spørgsmål og samtidig skabe en oplevelse af, at alle udsagn skal forsvares. En Teamworker kan skabe et trygt rum, men udskyde den nødvendige præcisering af et problem. En Afslutter kan sikre konkrete aftaler, men gøre samtalen for detaljeret. Styrken og dens mulige bagside hænger sammen.

Det relevante spørgsmål er derfor ikke, hvilken Teamrolle en leder bør have. Ledelse kræver forskellige bidrag, og situationen ændrer behovet. Spørgsmålet er, om lederen kan regulere sin foretrukne adfærd og invitere det, samtalen ellers vil mangle. Det kan være mere stilhed, en tydelig prioritering, en åben udforskning eller en eksplicit invitation til uenighed.

Belbin må ikke blive lederens facit på medarbejderen

Når både leder og medarbejder har profiler, kan samtalen få et præcist fælles sprog. Den kan også blive for hurtig. “Det er din Opstarter”, “du er jo ikke Afslutter” eller “vi mangler en Koordinator” lukker undersøgelsen netop dér, hvor den burde begynde. Teamroller er beskrivelser af observerbare arbejdsbidrag, ikke forklaringer på enhver handling og ikke faste personlighedstyper.

Tag udgangspunkt i hændelsen før profilen. Hvad skete der, hvilken adfærd blev observeret, og hvilken effekt havde den? Se derefter, om Teamrolle-sproget gør et mønster tydeligere. En forsinkelse kan skyldes manglende færdiggørelsesadfærd, men også uklare prioriteringer, for stor arbejdsbelastning eller en beslutning, lederen ikke fik truffet. Profilen kan kvalificere en arbejdshypotese; den må ikke fritage lederen for at undersøge rammerne.

Det gælder også positive vurderinger. En høj præference er ikke bevis på kompetence eller resultater. Anerkend den konkrete forskel, medarbejderens adfærd skabte, og undersøg betingelserne for at gentage den. Så bliver profilen et sprog for udvikling frem for en genvej til karakteristik.

Når lighed føles let og forskellighed føles besværlig

Ledere oplever ofte en naturlig lethed med medarbejdere, der arbejder, taler og prioriterer på genkendelige måder. De forstår hurtigt hinandens argumenter og behøver færre forklaringer. Den lethed kan være produktiv, men den kan også gøre enigheden mindre undersøgt. Medarbejdere, der ligner lederen, kan lettere få deres potentiale set, fordi de viser det i en form, lederen allerede værdsætter.

Forskellighed kan omvendt skabe friktion og samtidig være fagligt værdifuld. Den leder, der vil videre, har brug for medarbejderen, som ser en overset risiko. Den grundige leder har brug for den, der kan skabe kontakt og bevægelse, før al information er på plads. MUS bør undersøge, om irritationen knytter sig til en reel konsekvens, en forskel i arbejdsbidrag eller en uklar forventning.

Belbin giver ikke grundlag for at konkludere, at ens profiler skaber gode relationer, eller at modsætninger automatisk supplerer hinanden. Komplementaritet kræver anerkendelse, mandat og koordinering. Brug forskellene til at formulere konkrete spørgsmål: Hvornår hjælper vores forskellige tilgange opgaven? Hvornår skaber de ventetid eller misforståelser? Hvilken aftale gør forskellen anvendelig?

Lederens profil i samtalen om mål og karriere

Egne præferencer kan også forme, hvad lederen opfatter som ambition. Nogle medarbejdere udtrykker udviklingslyst gennem ønske om mere ansvar og synlige udfordringer. Andre ønsker faglig fordybelse, højere kvalitet, mere stabile rammer eller mulighed for at støtte andres arbejde. Hvis karriere kun genkendes som opstigning, kan både talent og realistiske ønsker blive overset.

Når virksomhedens mål skal oversættes, bør lederen undersøge flere mulige bidrag til samme retning. Et vækstmål kræver måske ekstern orientering og initiativ, men også analyse, organisering og sikker levering. Spørg medarbejderen, hvor vedkommende ser det stærkeste bidrag, hvad der giver energi, og hvilken erfaring næste skridt kræver. Hold præference, motivation og kompetence adskilt, indtil der er belæg for at forbinde dem.

Det er særlig vigtigt over for medarbejderen, der ikke ønsker et stort karriereskridt. Stabilt arbejde og løn kan være en legitim del af motivationen. Lederen skal stadig afklare forventninger, kvalitet og udvikling, men bør ikke gøre begejstring til et moralsk krav. En realistisk aftale om et ordentligt bidrag kan være mere værdifuld end et ambitiøst mål, ingen tror på.

Gør din selvindsigt synlig uden at gøre samtalen til din

Lederen kan med fordel fortælle kort, hvad vedkommende forsøger at være opmærksom på. Det kan eksempelvis være: “Jeg ved, at jeg hurtigt går til løsninger. I dag vil jeg sikre, at jeg først forstår dine observationer.” En sådan markering gør rammen tydelig og giver medarbejderen mulighed for at hjælpe samtalen tilbage på sporet.

Selvindsigten må dog ikke fylde så meget, at medarbejderen skal tage vare på lederens profil. MUS er ikke stedet for en lang gennemgang af lederens rapport eller for at kræve, at medarbejderen tilpasser al kommunikation. Lederen har det største ansvar for at regulere sin adfærd, fordi magtforholdet påvirker, hvor frit medarbejderen kan korrigere processen.

Bed om procesfeedback på en måde, der kan besvares konkret: Hvad har jeg endnu ikke spurgt om? Er der en konklusion, jeg drager for hurtigt? Hvilken del af dit arbejde har jeg for lidt indblik i? Spørgsmålene er stærkere end det brede “føler du dig set?”, fordi de giver medarbejderen en vej til at bidrage uden først at skulle bedømme hele relationen.

Efter samtalen: Undersøg hvad dit blik overså

Når MUS er afsluttet, bør lederen ikke kun kontrollere aftalerne. Notér også, hvad der overraskede, hvor medarbejderen korrigerede dit billede, og hvilke emner I brugte uforholdsmæssigt meget eller lidt tid på. Over flere samtaler kan der vise sig et mønster: bestemte bidrag får mere opmærksomhed, bestemte medarbejdere bliver lettere forstået, eller de samme typer mål bliver gentaget.

Sammenlign ikke medarbejdernes profiler som en rangordning. Sammenlign kvaliteten af dit eget beslutningsgrundlag. Har hver medarbejder haft mulighed for at vise konkrete resultater og mindre synlige bidrag? Er kritisk feedback forankret i hændelser? Er udviklingsmålene relevante for både opgaven og personen? Er der aftalt opfølgning?

Lederens profil skaber størst værdi i MUS, når den gør lederen mindre sikker på sine første fortolkninger og mere præcis i sine næste spørgsmål. Selvindsigt er her ikke et mål i sig selv. Den skal kunne mærkes i en samtale, hvor flere former for værdifuldt arbejde bliver set, og hvor beslutningerne hviler på et bredere grundlag end lederens egen foretrukne måde at bidrage på.

En enkel forberedelse med fire kontrolspørgsmål

Inden hver samtale kan lederen bruge fire spørgsmål som kontrol. Hvilken konklusion har jeg allerede draget om medarbejderen? Hvilke konkrete hændelser understøtter den? Hvilke bidrag kan være usynlige fra min position? Hvad i min egen arbejdsform kan påvirke, hvordan jeg stiller spørgsmål eller hører svaret? Formålet er ikke at gøre forberedelsen tung, men at skelne observation fra fortolkning.

Vælg derefter ét punkt, hvor du bevidst vil ændre proces. Hvis du normalt udfylder stilheden, kan du vente og spørge igen. Hvis du hurtigt åbner mange muligheder, kan du holde fokus på medarbejderens prioriterede mål. Hvis du helst undgår spænding, kan du formulere den kritiske feedback klart og respektfuldt på forhånd. En lille konkret regulering er mere anvendelig end en generel intention om at være en bedre lytter.

Efter MUS kan de samme spørgsmål bruges igen. Hvilke antagelser blev bekræftet, hvilke blev ændret, og hvad mangler du fortsat viden om? Den disciplin gør lederens profil praktisk. Den hjælper ikke ved at levere en bestemt samtalestil, men ved at gøre det synligt, hvor lederen skal skabe plads til noget andet end det, der kommer naturligt.

Forskning og fagligt grundlag

Kluger & DeNisi (1996): The effects of feedback interventions on performance; van Woerkom & Kroon (2020): Strengths-based performance appraisal; Martin et al. (2016): Leader–member exchange and performance