Fra individualister til et team af teamkoordinatorer

I 2017 begyndte Frank Gustavfson fra FG Consult et udviklingsarbejde på Ringsted Kommunes ejendomsområde. Ambitionen var ikke en enkelt teamdag, men en varig bevægelse: Mellemledere, der i høj grad løste deres ansvar individuelt, skulle udvikle sig til et tættere team af teamkoordinatorer med fælles retning, tydelige spilleregler og større forståelse for hinandens bidrag. Samarbejdet er fortsat over flere år. Belbin har været et af de gennemgående redskaber i arbejdet med teamet, lederen, rekruttering, nye medlemmer og de konflikter, der kan opstå mellem forskellige arbejdsformer.

Opgaven var en ændring i måden at være leder sammen på

Udgangspunktet var en gruppe mellemledere med stort individuelt ansvar. Ifølge Frank Gustavfson ønskede lederen for ejendomsområdet at flytte dem fra en traditionel “sjakbajsrolle” til et team af teamkoordinatorer. Formuleringen rummer en afgørende forskel. En stærk individuel driftsleder kan være dygtig til at sikre fremdrift, løse problemer og tage ansvar inden for sit eget område. Et team af teamkoordinatorer skal derudover kunne forbinde indsatser, dele information, efterspørge hinandens bidrag og tage medansvar for en samlet opgave.

Målet var derfor ikke, at mellemlederne skulle være mindre handlekraftige. De skulle bruge deres handlekraft i en mere koordineret praksis. Frank beskriver den langsigtede ambition som at få en gruppe individualister til at arbejde tæt sammen og skabe en præstation, der kunne måle sig stærkt med sammenlignelige kommunale enheder.

Det gjorde opgaven både organisatorisk og relationel. Nye mødeformer eller en justeret ansvarsfordeling kunne ikke stå alene. Teamets medlemmer skulle forstå hinandens styrker og tilladelige svagheder, formulere operationelle regler for samarbejdet og udvikle tillid nok til at kunne håndtere uenighed, før den satte sig fast.

Først et fælles billede af, hvad teamperformance kræver

Frank introducerede arbejdet gennem et oplæg om teamperformance og praktiske teamøvelser med feedback på kommunikation og samarbejde. Øvelserne skabte et omkostningsfrit træningsrum: Teamet kunne se sin egen adfærd i en afgrænset opgave, tale om virkningen og prøve andre handlemåder uden at sætte den daglige drift på spil.

Det praktiske element er centralt i Franks tilgang. En profil kan give nye ord, men adfærden bliver først tydelig, når teamet skal prioritere, løse en opgave eller håndtere forskellige vurderinger under tidspres. I en øvelse kan det eksempelvis blive synligt, hvem der hurtigt sætter retning, hvem der åbner nye muligheder, hvem der undersøger risikoen, og hvem der sørger for, at alle bliver hørt. Teamet kan samtidig opdage, at et nyttigt bidrag bliver inviteret for sent ind. Kritisk analyse efter beslutningen opleves let som modstand; den samme analyse før beslutningen kan forebygge en dyr fejl. Feedbacken blev dermed forbundet med konkrete hændelser frem for generelle bedømmelser af personerne. Det er en vigtig forudsætning for, at forskellighed kan blive et aktiv i teamet.

Belbin gjorde de teamfaglige bidrag synlige

Belbins Teamroller beskriver forskellige observerbare bidrag til arbejdet og samarbejdet. Metoden adskiller de teamfaglige roller fra de formelle eller faglige roller: To personer kan have samme ledertitel og sammenligneligt driftsansvar, men bidrage meget forskelligt til teamets fælles arbejde.

I Ringsted-forløbet blev profilerne brugt til at styrke kendskabet til hinandens bidrag og skabe et mere operationelt sprog for samarbejdet. Formålet var ikke at placere hvert medlem i én rolle. En person har normalt flere foretrukne og håndterbare Teamroller, og teamets behov ændrer sig med opgaven.

Det relevante spørgsmål var derfor ikke, om teamet havde en perfekt fordeling af ni roller. Spørgsmålet var, om teamet havde adgang til de bidrag, dets opgaver krævede — og om medlemmerne faktisk gav disse bidrag plads.

Det kunne være evnen til at sætte tempo, skabe nye løsninger, koordinere menneskers indsats, analysere konsekvenser, omsætte beslutninger til praksis eller følge en leverance helt til dørs. Når teamet kunne tale om bidragene uden at gøre dem til personlighedsetiketter, blev det lettere at aftale, hvem der skulle involveres hvornår.

Operationelle spilleregler gjorde indsigten anvendelig

Ved begyndelsen så Frank et behov for operationelle spilleregler for kommunikation, samarbejde og konflikthåndtering. Det er netop her, mange teamforløb mister deres effekt. Medlemmerne får større forståelse for hinanden, men oversætter ikke forståelsen til en ny arbejdsform.

En operationel spilleregel skal kunne ses i praksis. “Vi kommunikerer åbent” er en hensigt. “Vi bringer kapacitetsproblemer op, før en deadline er truet” er en adfærd, teamet kan følge op på. “Vi respekterer forskellighed” er en værdi. “Den ansvarlige inviterer kritisk analyse ind, før beslutningen låses” er en fælles arbejdsaftale.

Belbin-sproget kan kvalificere sådanne aftaler, fordi teamet bliver mere bevidst om, hvilke bidrag der let får plads, og hvilke der skal inviteres aktivt. Hvis handleorienterede bidrag dominerer mødet, kan teamet skabe en fast plads til analyse og alternative muligheder. Hvis teamet er stærkt i idé og drøftelse, kan det gøre ejerskab, næste handling og afslutning mere eksplicit. Spillereglerne beskytter ikke teamet mod uenighed. De giver teamet en aftalt måde at arbejde med den på.

Konflikten mellem handleroller og tænkeroller

Frank har blandt andet oplevet spændinger mellem medlemmer med stærke handleroller og medlemmer med stærke tænkeroller. Det er en genkendelig dynamik. Den ene side kan opleve, at teamet bruger for lang tid på spørgsmål, nuancer og mulige risici. Den anden kan opleve, at beslutninger bliver presset igennem, før konsekvenserne er tilstrækkeligt undersøgt.

Begge perspektiver kan være værdifulde. Fremdrift uden vurdering kan skabe omarbejde. Analyse uden beslutning kan lamme leverancen. Problemet opstår, når bidragene bliver læst som modvilje eller inkompetence hos den anden. I forløbet blev forståelsen af egne og andres Teamroller brugt som grundlag for at optimere kommunikationen. Det betyder ikke, at en konflikt kan forklares væk med en profil. Det betyder, at teamet får mulighed for at skelne mellem bidragets intention, den konkrete adfærd og dens virkning.

Når et team kan formulere, at “vi mangler analysen nu, men skal beslutte klokken 14”, bliver forventningen tydeligere for begge bidrag. Tilsvarende kan en Analysator udfordre beslutningsgrundlaget uden at afvise hele projektet, og en Opstarter kan efterspørge fremdrift uden at afskære nødvendig faglig modstand.

Rekruttering med udgangspunkt i teamets reelle behov

Over tid ændrer et team sig. Medlemmer stopper, nye kommer til, opgaver flytter sig, og organisationen stiller andre krav. Derfor blev Belbin også anvendt i forbindelse med rekruttering. I en konkret situation viste teamets arbejde ifølge Frank et behov for mere fremdrift. En ny person med et stærkt Opstarter-bidrag kunne tilføre energi, udfordre træghed og hjælpe teamet fra drøftelse til handling.

Det er ikke det samme som at rekruttere en kandidat alene på en Teamrolle. Ansvarlig brug af Belbin i rekruttering forbinder altid Teamrolleperspektivet med faglige kvalifikationer, erfaring, motivation, strukturerede interviews, referencer og de faktiske rammer i jobbet.

Værdien ligger i at stille et spørgsmål, som let bliver overset: Hvad skal den nye person tilføre det eksisterende team ud over sin faglighed? Hvis behovet er formuleret på forhånd, bliver både udvælgelsen og den efterfølgende forventningsafstemning stærkere.

Nye medlemmer i Ringsted-forløbet er blevet introduceret til Belbin-arbejdet, og nye profiler har gjort det muligt at genbesøge teamets samlede mønster. Dermed blev den eksisterende teamforståelse ikke noget, den nye medarbejder selv skulle gætte sig til.

Lederen er en del af teamets dynamik

Et teamforløb kan let komme til at handle om, hvad medarbejderne skal gøre anderledes. Men lederen påvirker, hvilke bidrag der efterspørges, hvad der bliver belønnet, og hvordan teamet reagerer på usikkerhed og dårlige nyheder. Frank har derfor arbejdet med både ledercoaching og teamcoaching. Med udgangspunkt i profiler og den konkrete situation har han sammen med lederen og teamet undersøgt, hvor de stod, hvor de ønskede at bevæge sig hen, og hvilken adfærd der skulle ændres.

En handlekraftig leder kan ubevidst få teamet til at vente på beslutninger. En meget analytisk leder kan hæve kvaliteten og samtidig gøre teamet forsigtigt. En leder med stærk opmærksomhed på relationerne kan skabe høj social tryghed, men have brug for støtte til at tage konflikter tidligere. Pointen er ikke at finde en ideel lederprofil. Pointen er at forstå den faktiske virkning og skabe plads til de bidrag, opgaven kræver. Handlingsplaner og nye sessioner gav mulighed for at følge op. Det gjorde udviklingen til et forløb frem for en konklusion på en rapport.

Hvorfor forløbet fortsætter

Frank peger på, at ændringer tager tid, og at nogen skal holde retningen. Det er en nøgtern forklaring på, hvorfor et langvarigt udviklingssamarbejde kan skabe en anden værdi end en enkeltstående workshop. Relationen mellem facilitator og team gør det muligt at se mønstre over tid. En aftale kan følges fra intention til praksis. En ny konflikt kan forstås i lyset af tidligere arbejdsmønstre. Nye medlemmer og ændrede opgaver kan integreres uden at begynde helt forfra.

Kontinuitet skaber også et mere ærligt grundlag. Når facilitator kender teamets historik, er det sværere at nøjes med generelle ambitioner. Teamet kan blive spurgt: Gjorde I det, I aftalte? Hvad ændrede sig? Hvad undgik I? Og hvad kræver den nye situation nu?

For Frank er relationen en vigtig forudsætning for tryghed og tillid. Det er ikke tryghed forstået som fravær af krav. Det er en relation, hvor vanskelige observationer kan bringes frem, fordi der er en etableret forventning om, at de skal bruges konstruktivt.

Teamudvikling som vedligeholdt praksis

Ringsted-forløbet viser først og fremmest betydningen af tidsperspektivet. Teamets sammensætning, opgaver og organisation har ændret sig siden 2017. Derfor har teamets arbejdsform også skullet justeres. Belbin har fungeret som et tilbagevendende fælles sprog på tværs af teamudvikling, coaching, rekruttering og konflikthåndtering. Det fælles sprog har ikke erstattet konkrete aftaler eller ledelsesmæssig opfølgning. Det har gjort det lettere at se, hvilke bidrag teamet har brug for, og hvorfor bestemte forskelle opstår.

Et stærkt team er ikke et færdigt team. Det er et team, der kan opdage ændringer i sin egen dynamik og justere, før problemerne bliver låst fast. Den kapacitet opstår sjældent på én dag. Den udvikles gennem gentagen refleksion, træning, feedback og opfølgning på den virkelige opgave.

Har jeres team brug for mere end en enkelt teamdag?

Se hvordan et længere teamudviklingsforløb kan bygges op, eller læs om Potentials praktiske teamudvikling, når indsatsen skal designes omkring en konkret organisatorisk opgave. Det rigtige format afhænger af teamets opgave, den aktuelle samarbejdspraksis, eksisterende profiler og behovet for opfølgning over tid.