Hvordan bryder vi silotænkningen ned i organisationen?

En organisatorisk silo er ikke blot en afdeling med dyb specialviden. Specialisering er nødvendig. Siloen opstår, når grænsen omkring afdelingen hæmmer informationsdeling, fælles prioritering eller den samlede leverance.

Silotænkning viser sig ofte som “os og dem”, lokale løsninger, dobbeltarbejde, langsomme overleveringer og konflikter om, hvem der ejer problemet. Kunder, borgere eller andre modtagere mærker konsekvensen som et usammenhængende forløb.

Siloer kan være et rationelt svar på organisationens design. Hvis mål, budgetter, belønning og ledelsesansvar er opdelt efter funktion, vil mennesker prioritere deres egen enhed. Faglige miljøer udvikler samtidig deres eget sprog og deres egne standarder.

Derfor bør ledelsen ikke forklare problemet som manglende samarbejdsvilje hos enkelte medarbejdere. Adfærden kan være skabt af de rammer, organisationen selv har etableret.

• Strukturelle siloer: mål, budgetter, systemer og beslutningsrettigheder trækker enhederne i forskellige retninger.
• Relationelle siloer: grupperne mangler tillid, kontakt og forståelse for hinandens virkelighed.
• Adfærdsmæssige siloer: bestemte bidrag og arbejdsformer dominerer, mens andre perspektiver undervurderes.

De tre problemer hænger sammen, men kræver ikke samme løsning. Belbin arbejder især med de relationelle og adfærdsmæssige lag. Strukturelle barrierer kræver beslutninger om selve organisationen.

Nye bokse og rapporteringslinjer ændrer ikke automatisk de vaner og identiteter, mennesker tager med sig. En tværfunktionel struktur kan derfor ende som en skjult funktionsorganisation, hvor hvert medlem fortsat forsvarer sit oprindelige område.

Hvis arbejdet på tværs skal blive reelt, skal teamet både have en fælles opgave og udvikle en arbejdsform, hvor forskellige bidrag kan blive hørt og anvendt.

Belbin giver et fælles sprog for observerbar adfærd. I stedet for kun at se en kollega som repræsentant for økonomi, IT eller HR kan teamet tale om det konkrete bidrag, personen leverer i samarbejdet.

Det kan afpersonalisere konflikter. Kritisk analyse kan være nødvendig dømmekraft, ikke negativitet. Pres for fremdrift kan være værdifuldt, men skal balanceres med involvering og kvalitet. Sproget gør det muligt at undersøge både styrken og dens mulige bagside.

Teamudvikling kan ikke løse modstridende KPI’er, men den kan gøre konsekvenserne synlige. Det tværgående team bør formulere, hvad det ejer sammen, hvordan fælles succes måles, og hvilke lokale hensyn der legitimt skal afvejes.

På siden om tværgående samarbejde beskriver vi, hvordan fælles opgave, mandat og bidrag kan forbindes i en praktisk arbejdsform.

Det er muligt at samle alle funktioner fysisk og stadig have siloer. Hvis deltagerne møder op som delegerede med instrukser hjemmefra, mangler teamet fælles ejerskab.

Et egentligt tværfunktionelt team har et fælles resultat og tilstrækkeligt mandat til at handle. Belbin kan derefter hjælpe med at sikre, at teamets forskellige faglige og adfærdsmæssige ressourcer bliver brugt.

• Vælg én vigtig tværgående opgave frem for at ville ændre hele kulturen på én gang.
• Kortlæg hvor opgaven mister information, tempo eller ejerskab.
• Afklar mål, mandat og afhængigheder før teamaktiviteten.
• Brug Teamrollerne til at forstå bidrag, overlap og blinde vinkler.
• Aftal få observerbare ændringer og følg dem i det virkelige arbejde.

Belbin Danmark kan facilitere arbejdet med en konkret tværgående enhed eller ledelsesgruppe. Formålet er at gøre forskellene anvendelige og skabe aftaler, der kan mærkes i beslutninger og leverancer.

Hvis analysen viser, at problemet primært skyldes modstridende strukturer eller manglende mandat, skal det siges tydeligt. Belbin er et teamværktøj, ikke en erstatning for organisationsdesign.