En styrkebaseret MUS bliver først værdifuld, når den forbinder medarbejderens konkrete bidrag med de opgaver og mål, organisationen skal lykkes med. Belbin giver et adfærdsnært sprog og supplerer medarbejderens egen vurdering med observationer fra mennesker, der har set vedkommende arbejde.
Samtalen handler derfor ikke om at placere medarbejderen i én Teamrolle. Den handler om at forstå et samlet rollemønster, vælge hvilke styrker der skal sættes mere bevidst i spil, og aftale hvordan det kan ske i den kommende arbejdsperiode.
01 · Udgangspunktet
Hvorfor bliver MUS let for abstrakt?
En udviklingssamtale kan rumme gode intentioner og alligevel ende i brede formuleringer som “bliv mere strategisk”, “tag mere ansvar” eller “arbejd med din kommunikation”. Problemet er ikke nødvendigvis samtalen, men afstanden mellem ordene og den adfærd, medarbejderen faktisk skal vise bagefter.
Belbin flytter dialogen fra generelle egenskaber til bidrag i arbejdet. Hvad gør medarbejderen, når samarbejdet fungerer bedst? Hvilke styrker ser kollegerne? I hvilke opgaver bliver de brugt, og hvor bliver de overset eller overbrugt? Det giver et mere præcist afsæt for både anerkendelse og udvikling.
“Bliv mere strategisk”
For bredt til at handle på
“Tag mere ansvar”
Uklart i hvilken opgave
“Styrk din kommunikation”
Ingen synlig adfærd at følge op på
02 · Flere perspektiver
Selvindsigt bliver stærkere med et udefra-blik
En Belbin Belbin-profil kan kombinere selvopfattelse med observatørbesvarelser. Det gør forskellen mellem intention, præference og oplevet adfærd synlig. Hvis medarbejderen eksempelvis ser sig selv som den, der skaber retning, mens kollegerne især ser grundighed og kvalitetssikring, er forskellen ikke et facit om, hvem der har ret. Den er et konkret emne for samtalen.
Observatørerne skal vælges med omtanke. De bør have set medarbejderen i relevante arbejdssituationer, og rapporten skal fortolkes i den kontekst. Belbin måler ikke hele mennesket og er ikke en personlighedstest. Det beskriver arbejdsadfærd, som påvirkes af opgave, relationer, erfaring og omgivelser.
03 · Omsæt indsigt
Fra styrke til konkret opgave
Det er ikke nok at konstatere, at medarbejderen har en styrke. Leder og medarbejder skal undersøge, hvor den skaber værdi. En idérig medarbejder kan have brug for et tydeligt rum til at udvikle muligheder – og for kolleger, der hjælper med vurdering og gennemførelse. En stærk Organisator kan skabe stabil fremdrift, men bør ikke automatisk få alle driftsopgaver, hvis målet også er at udvikle et bredere repertoire.
Den relevante styrke afhænger af situationen. Derfor skal samtalen både handle om det, der falder naturligt, og om hvilke andre bidrag medarbejderen kan mobilisere ved behov. Udvikling er ikke at blive lige stærk i alle ni Teamroller. Det er at blive bedre til at aflæse opgaven, bruge sit register bevidst og søge supplement, når andre har bedre forudsætninger.
04 · Fra retning til rytme
Strategisk retning. Taktiske skridt.
Strategisk
Den strategiske del ser længere frem: Hvilken retning bevæger organisationen og teamet sig i, hvilke bidrag bliver vigtigere, og hvordan kan medarbejderens styrker indgå i den udvikling? Her kan samtalen handle om karriereretning, nye ansvarsområder og den kapacitet, afdelingen skal opbygge.
Taktisk
Den taktiske del gør retningen håndterbar. Hvad skal medarbejderen afprøve i de næste tre eller seks måneder? I hvilken konkret opgave? Hvem skal kunne se forskellen? Hvornår følger leder og medarbejder op? En kortere horisont gør det muligt at lære og justere frem for at vente til næste årlige samtale.
En levende udviklingsplan
3 mdr.
Afprøv ét konkret bidrag
6 mdr.
Indhent observationer
9 mdr.
Justér opgave og støtte
12 mdr.
Vurdér effekt og ny retning
Nedbryd organisationens mål gennem medarbejderens styrker
Personlige mål giver mest mening, når forbindelsen til teamets og organisationens mål er tydelig. Begynd med den ønskede bevægelse: Skal teamet reducere fejl, skabe hurtigere beslutninger, udvikle flere løsninger eller samarbejde bedre på tværs? Spørg derefter, hvilken adfærd der skal ændres, og hvilke af medarbejderens styrker der kan bidrage.
Et mål som “styrk samarbejdet” er svært at handle på. En mere konkret aftale kan være, at medarbejderen før de næste tre projektbeslutninger indhenter perspektiver fra to berørte funktioner, samler mulighederne og gør beslutningsgrundlaget synligt for teamet. Belbin hjælper med at vælge et relevant bidrag; målet beskriver den observerbare handling og den ønskede virkning.
05 · Opfølgning
Løbende samtaler kræver tryghed og tydelighed
Ærlig feedback kræver, at medarbejderen kan tale om både styrker, usikkerhed og behov for hjælp uden at profilen bliver brugt som en skjult bedømmelse. Formålet, fortroligheden og anvendelsen af rapporten skal derfor være klart fra begyndelsen.
Lederen skal samtidig kunne udfordre respektfuldt. En tilladelig svaghed er bagsiden af en styrke; den er ikke en undskyldning for adfærd, der skader opgaven eller andre. Den gode samtale anerkender værdien af styrken, beskriver den konkrete virkning og aftaler, hvordan medarbejderen eller teamet vil håndtere bagsiden.
MUS behøver ikke stå alene som én årlig begivenhed. Den kan sætte retning, mens korte 1:1-samtaler følger op på aftalerne, giver ny feedback og tilpasser målene, når opgaven ændrer sig.
Belbin Danmark
Sådan kan Belbin Danmark hjælpe
Belbin Danmark har været officiel dansk repræsentant siden 1997. Vi hjælper organisationer med at bruge Belbin-profiler, observatørbesvarelser og Teamroller som et fælles, ansvarligt grundlag for udviklingssamtaler – fra den første rammesætning til ledernes fortolkning og den efterfølgende anvendelse.
Et forløb kan begynde med en afgrænset pilot, hvor ledere lærer at gennemgå rapporterne og omsætte indsigten til konkrete aftaler. Erfaringerne kan derefter bruges til at beslutte, om Belbin skal indgå bredere i MUS, løbende 1:1-samtaler eller lederudvikling.
Læs videre