Konstruktiv feedback: Gør effekten tydelig uden at reducere personen

Kluger og DeNisis klassiske meta-analyse omfattede 131 feedbackinterventioner. Den gennemsnitlige effekt var positiv, men i mere end en tredjedel af interventionerne faldt præstationen. Deres feedback intervention theory peger blandt andet på, at feedback mister effekt, når opmærksomheden flyttes fra opgaven til selvet. The Effects of Feedback Interventions on Performance.

Det er en vigtig korrektion til rådet om bare at give mere feedback. Hyppighed kan øge mængden af vurdering uden at forbedre medarbejderens forståelse af opgaven.

“Du skal være mere proaktiv” eller “du virker negativ” beskriver lederens konklusion, ikke en brugbar arbejdsstandard. Fortæl i stedet hvilket resultat teamet skulle skabe, hvilken konkret adfærd du observerede, og hvilken betydning den fik.

Hvis målet ikke tidligere var tydeligt, er samtalen også feedback til lederen. Man kan ikke med rimelighed korrigere en medarbejder for at have prioriteret forkert, hvis afvejningen mellem tempo, kvalitet og involvering aldrig blev gjort synlig.

Belbin gør det muligt at bevare værdien i en adfærd, samtidig med at dens effekt korrigeres. En Analysators kritiske prøvning kan beskytte en beslutning og samtidig komme så sent, at teamet ikke kan bruge den. En Opstarters pres kan skabe fremdrift og samtidig lukke nødvendige indvendinger ude.

Feedbacken bør derfor rumme tre led: “Det bidrag, jeg tror du forsøgte at levere, var … I denne situation skete der … Næste gang har vi brug for, at du …” Rollen er en hypotese om bidraget, ikke en forklaring der fritager personen for ansvar.

Målet Hvad forsøgte vi at opnå, og hvilke kriterier gjaldt?

Observationen Hvad så eller hørte jeg konkret – uden motivfortolkning?

Effekten Hvad betød adfærden for resultatet, andre eller processen?

Medarbejderens kontekst Hvad så personen, som lederen muligvis ikke så?

Næste forsøg Hvilken observerbar adfærd skal prøves, og hvornår følger vi op?

“Det er også, fordi du er Afslutter” lyder forklarende, men gør adfærden fast. Brug i stedet rapportens observatørdata til at undersøge mønstre: Hvornår oplever andre personens bidrag som værdifuldt? Hvornår bliver styrken for meget eller kommer på det forkerte tidspunkt?

En mindre foretrukken rolle er heller ikke en mangel, der automatisk skal trænes. Udviklingsmålet vælges ud fra personens opgave og ambitioner, og teamet kan ofte dække et behov bedre gennem arbejdsdeling.

En medarbejder leverer en grundig risikovurdering dagen efter, at styregruppen har besluttet. Lederen oplever personen som langsom; medarbejderen oplever, at kvalitet ikke værdsættes. Den brugbare feedback handler ikke om tempo som personlig egenskab. Den handler om timing: En foreløbig vurdering af de tre største risici skulle foreligge før beslutningsmødet, mens den fulde analyse kunne følge bagefter.

Analysatorstyrken bevares, men leveranceformen ændres efter beslutningens behov. Opfølgningen måler, om kritiske risici fremover bliver synlige, mens de stadig kan påvirke valget.

Når medarbejderen beskriver en anden kontekst, skal lederen ikke vælge mellem at fastholde feedbacken eller trække den tilbage. Nye oplysninger kan ændre fortolkningen, mens effekten stadig er reel. Den fælles opgave er at finde den forklaring og næste handling, der bedst passer til de samlede observationer.

Efter feedbacken skal begge parter kunne beskrive det næste forsøg ens. Følg derefter den konkrete arbejdssituation: Kom analysen tidligere? Blev beslutningen afsluttet? Fik medarbejderen mere råderum? Faldt antallet af sene rettelser?

Hvis kun medarbejderens formuleringer ændrer sig, men kontekst, mandat og lederreaktion er uændret, har organisationen sandsynligvis ikke løst problemet.