Coachende ledelse: Hjælp medarbejderen med at tænke selv

Coaching bliver ofte fremstillet som det modne alternativ til at instruere. Men en medarbejder med akut brug for en beslutning, et sikkerhedskriterium eller faglig oplæring bliver ikke hjulpet af en leder, der konsekvent svarer med spørgsmål. Den coachende samtale er rigtig, når medarbejderen kan påvirke løsningen og har brug for at udvikle egen dømmekraft.

En meta-analyse af arbejdspladscoaching samlede resultater fra 17 studier og fandt samlet positive effekter på blandt andet præstation, trivsel og målopnåelse. Forfatterne understreger samtidig variation i interventioner og forskningsdesign; resultatet dokumenterer ikke, at enhver coachende samtale virker. Jones, Woods og Guillaume: meta-analysis of workplace coaching.

Det relevante ledelsesspørgsmål er derfor ikke “coacher jeg nok?”, men “hvad skal denne samtale gøre medarbejderen bedre i stand til at forstå eller håndtere?”

Tag udgangspunkt i en konkret leverance eller beslutning. Hvad skal være anderledes bagefter? Hvilke kvalitetskriterier gælder? Hvad kan medarbejderen beslutte, og hvad ligger uden for mandatet? Uden disse afklaringer risikerer coaching at blive en behagelig refleksion uden organisatorisk retning.

Bed medarbejderen beskrive målet med egne ord. Hvis lederen hører hastighed, mens medarbejderen hører fejlfri kvalitet, skal forskellen ikke coaches væk. Den skal gøres til en tydelig prioritering.

Teamrolleprofilen kan åbne hypoteser om den adfærd, medarbejderen naturligt bringer ind. En Idémand kan have brug for hjælp til at vælge mellem muligheder. En Afslutter kan have brug for at skelne mellem kritiske og mindre kritiske fejl. En Koordinator kan have brug for et tydeligere mandat. Men profilen fortæller ikke, hvad personen tænker i den konkrete situation.

Spørg derfor til valget: Hvilket bidrag brugte du? Hvad forsøgte du at opnå? Hvilken effekt fik det? Hvilket andet bidrag kunne have flyttet situationen? Det gør shot selection til læring frem for etikettering.

Spørg Når medarbejderen har viden og råderum, men har brug for at undersøge antagelser eller alternativer.

Udfordr Når en foretrukken styrke bliver gentaget, selv om effekten viser, at situationen kræver noget andet.

Tilfør Når medarbejderen mangler information, kriterier eller faglig viden, som ikke kan spørges frem.

Beslut Når konsekvensen er høj, mandatet ligger hos lederen, eller teamet har brug for en afslutning.

1. Situationen Hvilken konkret hændelse eller kommende opgave arbejder vi med?

2. Målet Hvilken effekt og kvalitet skal skabes?

3. Det valgte bidrag Hvad gjorde medarbejderen, og hvad var intentionen?

4. Virkningen Hvad skete der hos opgaven, kunden eller de andre?

5. Næste valg Hvilken adfærd skal prøves næste gang, og hvilken støtte kræver det?

En projektleder kommer med tre løsningsmuligheder, men spørger hver gang chefen, hvilken hun skal vælge. Chefen kan levere svaret på få minutter. I stedet afklarer de beslutningskriterierne: kundeeffekt, reversibilitet og ressourceforbrug. Medarbejderen vælger selv og aftaler, hvilke nye data der vil kræve eskalering.

Belbin-perspektivet er ikke at diagnosticere projektlederen som en bestemt rolle. Det er at se, at teamet allerede har idéer og analyse, mens mandat og Koordinatorbidrag mangler. Coaching virker her, fordi lederen tilfører kriterier og efterlader beslutningen hos medarbejderen.

Hvis samtalen efter 20 minutter ikke har gjort problem, mål eller næste skridt tydeligere, skal lederen skifte greb. Måske mangler medarbejderen information, kompetence eller en beslutning. En tidsgrænse beskytter coaching mod at blive et ritual og gør det legitimt at være mere direkte uden at opleve det som et nederlag.

Samtalen er ikke vellykket, fordi medarbejderen følte sig hørt eller formulerede en god indsigt. Se efter ændret praksis: Bliver problemer afgrænset bedre? Kommer relevante kolleger tidligere ind? Træffes flere kvalificerede beslutninger uden lederen? Kan medarbejderen forklare, hvorfor et andet bidrag er nødvendigt næste gang?

Googles Project Oxygen identificerede coaching, empowerment uden micromanagement, klar kommunikation og resultatfokus som særskilte manageradfærd. Det understøtter netop, at coaching ikke kan stå alene, men skal forbindes med mandat og retning. Google re:Work om Project Oxygen.