Feedback til forskellige medarbejdere: Samme standard, forskellig vej

En ny medarbejder kan have brug for eksempler på kvalitetsniveauet. En erfaren medarbejder kan have mere gavn af et modspørgsmål eller et tydeligt resultat med metodefrihed. Den samme lange feedbacksamtale til begge er ensartet, men ikke nødvendigvis retfærdig.

Det fælles skal være målet, kriterierne og ansvaret. Formen kan variere med opgavens kompleksitet, medarbejderens erfaring og hvad samtalen skal udvikle.

Teamroller kan give et sprog for observeret bidrag, men ikke en facitliste over modtagelse. En Specialist kan ønske præcis faglig kritik eller opleve den som indblanding; en Teamworker kan foretrække dialog eller værdsætte et kort, direkte budskab. Det afgøres ikke af rollen alene.

Spørg medarbejderen: Hvornår hjælper feedback dig mest? Hvad vil du gerne blive bedre til? Hvilke tegn gør det muligt at vurdere dit eget arbejde? Hvordan skal jeg reagere, når du er på vej i en uhensigtsmæssig retning?

To medarbejdere kan levere samme adfærd af forskellige grunde. Den ene søger mestring, den anden indflydelse, sikkerhed eller anerkendelse. Hvis lederen kun korrigerer den synlige handling, kan en nødvendig drivkraft blive overset.

Forbind derfor feedbacken med både organisationens mål og personens legitime udviklingsmål. Det betyder ikke, at enhver opgave skal være motiverende. Det betyder, at lederen forstår, hvilket ansvar og hvilken læring personen kan se i den.

Forberedelse Nogle tænker bedst med materiale på forhånd; andre har brug for dialog for at forstå situationen.

Detaljeniveau Tilpas mængden af kontekst til erfaring og risiko, ikke til lederens egen præference.

Tempo Akut korrektion kan efterfølges af refleksion; kompleks feedback bør sjældent leveres som en løs besked.

Opfølgning Aftal hyppighed efter læringsbehov og konsekvens frem for én politik for alle.

Lederen ser ikke al teamadfærd. Kollegers observationer kan vise bidrag i koordinering, relationsarbejde, analyse eller afslutning, som ikke er synlige i den endelige leverance. Belbin-observatørfeedback gør disse mønstre sammenlignelige.

Uoverensstemmelse mellem selvbillede og observatører er ikke et bevis på, at én part har ret. Det er et undersøgelsesspørgsmål: I hvilke situationer opstår forskellen, og hvilken effekt har den?

En medarbejder kan foretrække skriftlig feedback, men en kompleks konflikt kræver måske synkron dialog. En anden kan ønske øjeblikkelig feedback, men lederen mangler endnu relevante observationer. Tilpasning betyder ikke, at medarbejderen alene vælger formatet. Lederen afvejer læring, værdighed, dokumentation, kompleksitet og mulighed for fælles forståelse.

To konsulenter afleverer rapporter med uklare anbefalinger. Den erfarne har analyseret videre efter beslutningspunktet og skal øve afslutning. Den nye har ikke forstået kundens beslutningskriterier og har brug for kontekst og eksempler. Kravet til rapporten er identisk; feedbacken og næste forsøg er forskellige.

Belbin bruges til at formulere de manglende bidrag uden at gøre dem permanente: tydeligere Afslutteradfærd i det ene forløb og mere Koordinator- og Specialistforståelse i det andet.

Spørg efter en reel arbejdsperiode, om medarbejderen kan genkende situationen tidligere, vælge et mere relevant bidrag og se effekten. Medarbejderen behøver ikke have været enig i hvert ord for at have fået brugbar feedback.

Et review i Annual Review beskriver lytning som forbundet med blandt andet relationel kvalitet, tillid, jobviden og performance, men understreger også behovet for præcis begrebsbrug og bedre kausal evidens. Det støtter lytning som en del af feedback – ikke som erstatning for et klart budskab. Kluger m.fl.: The Power of Listening at Work.