Hos Alphalyse bruges Belbin som en rød tråd i arbejdet med mennesker, teams og ledelse. Teamrollerne giver et fælles sprog, som bruges både når nye medarbejdere kommer til, når teams udvikler sig, og når lederen arbejder med den enkeltes mål, udfordringer og bidrag til fællesskabet.
Da Børge Pedersen første gang arbejdede med Alphalyse, var udgangspunktet ikke at indføre endnu et HR-værktøj.
Det handlede om virksomheden.
Alphalyse var i udvikling, og med nye medarbejdere, nye opgaver og et voksende team blev det stadig vigtigere at forstå, hvordan mennesker bedst kunne arbejde sammen.
Børge havde på det tidspunkt arbejdet med Belbin i mange år. Han var blevet certificeret tilbage i 2001, men hans interesse for teams gik endnu længere tilbage. Allerede som fabriksdirektør på Odense Marcipanfabrik havde han oplevet, at mennesker med de nødvendige faglige kompetencer ikke automatisk blev til et velfungerende team.
Det var den erfaring, han tog med ind i arbejdet hos Alphalyse.
Mere end at lære hinanden at kende
Belbin blev i første omgang en måde at skabe et bedre billede af de mennesker, der arbejdede sammen.
Hvad bidrager den enkelte naturligt med?
Hvordan oplever kollegerne vedkommendes bidrag?
Hvor supplerer medarbejderne hinanden?
Og hvor kan teamet have blinde vinkler eller være meget afhængigt af bestemte personer?
Efterhånden blev profilerne en del af et fælles sprog i virksomheden. Når nye medarbejdere kom til, kunne Belbin hjælpe med hurtigere at forstå deres måde at bidrage på og deres plads i teamet.
Men hos Alphalyse stoppede anvendelsen ikke dér.
Det er netop den del, medejer Ejvind Mørtz fremhæver som særlig værdifuld.
For ham ligger værdien også i den løbende relation mellem medarbejderen, teamet og lederen.
Når en medarbejder støder på en udfordring
I hverdagen er det sjældent nok at vide, at en medarbejder har bestemte styrker.
Det interessante opstår, når arbejdet bliver konkret.
En medarbejder kan eksempelvis have et mål, som viser sig vanskeligt at nå. Her kan lederen bruge kendskabet til personen og teamet til at få en mere kvalificeret samtale om, hvad der står i vejen.
Er det en type opgave, der ligger naturligt for medarbejderen?
Kræver den noget, som personen skal arbejde mere bevidst med?
Er der en kollega, hvis bidrag kan supplere?
Eller er det måden, teamet har organiseret arbejdet på, der gør opgaven vanskeligere end nødvendigt?
På den måde bliver Teamrolleprofilen ikke et facit.
Den bliver en del af lederens forståelse af medarbejderen.
Og den kan tages frem igen, når virkeligheden ændrer sig.
“Det er lidt som et håndboldhold”
Ejvind Mørtz bruger selv et billede fra sport til at beskrive tilgangen.
På et håndboldhold lærer træneren ikke spillerne at kende én gang for alle ved sæsonstart. Træneren følger dem.
Ser dem i forskellige situationer.
Giver sparring før kampen, under kampen og bagefter.
Og det interessante er ikke kun at vide, hvad den enkelte spiller er god til.
En stærk bagspiller er ikke værdifuld, fordi vedkommende kan skyde hårdt fra distancen hver gang, bolden kommer forbi. En god spiller skal også kunne læse situationen og vurdere, hvornår skuddet er det rigtige valg – og hvornår det er bedre at spille bolden videre.
Det er det, man i sport kan kalde shot selection.
Man skal kende sine styrker. Men styrkerne bliver først for alvor værdifulde, når man ved, hvornår de skal bringes i spil – og hvornår de ikke skal.
Den samme logik gælder i et team.
En person, der naturligt tager initiativ og skaber fremdrift, kan være afgørende, når noget skal sættes i gang. Men den samme adfærd er ikke nødvendigvis det bedste bidrag i en situation, hvor teamet først har brug for analyse, eftertanke eller plads til andres perspektiver.
En medarbejder med en stærk kritisk sans kan beskytte teamet mod dårlige beslutninger. Men hvis hvert eneste forslag mødes med analyse på det forkerte tidspunkt, kan den samme styrke komme til at bremse fremdriften.
Pointen er derfor ikke, at mennesker skal bruge deres stærkeste bidrag mest muligt.
Pointen er, at de skal blive bedre til at vælge deres bidrag.
For Ejvind er det også en vigtig del af ledelsesopgaven.
Lederen skal ikke alene kende spillernes styrker. Lederen skal hjælpe den enkelte med at forstå, hvornår styrken hjælper holdet, hvornår situationen kræver noget andet, og hvornår en kollega måske skal have bolden.
På den måde bliver kendskabet til Teamrollerne ikke blot en beskrivelse af, hvem mennesker er. Det bliver en del af deres dømmekraft i arbejdet.
En profil ændrer ikke noget alene
Det perspektiv ligger tæt på Børge Pedersens egen måde at arbejde med Belbin på.
For ham har værdien aldrig været rapporten i sig selv.
Det afgørende er, hvad mennesker gør med den viden, de får.
En profil kan skabe genkendelse.
Den kan forklare nogle af de forskelle, man tidligere blot har registreret.
Og den kan give teamet et sprog for ting, der ellers kan være vanskelige at tale om.
Men først når den viden bliver koblet til arbejdet, begynder den at gøre en forskel.
Børge ser derfor ikke Belbin som noget, der ligger ved siden af virksomhedens egentlige drift.
Tværtimod.
Det handler om de samme spørgsmål, som ledere står med hver dag:
Hvordan får vi den enkelte medarbejder til at lykkes?
Hvordan får vi forskellige mennesker til at fungere godt sammen?
Hvordan får vi brugt de styrker, vi allerede har i organisationen?
Og hvordan bliver vi bedre til at vurdere, hvornår de forskellige styrker faktisk er de rigtige at bruge?
Nye medarbejdere skal ind i et eksisterende team
Hos Alphalyse er Belbin også blevet anvendt i forbindelse med nye medarbejdere. Det giver god mening.
Når en virksomhed vokser, handler onboarding ikke kun om systemer, procedurer og faglig oplæring.
Den nye medarbejder skal også finde sin plads blandt mennesker, der allerede arbejder sammen.
Her kan et fælles kendskab til Teamroller gøre nogle af de første samtaler lettere.
Men Alphalyse-casen er interessant netop fordi anvendelsen ikke reduceres til onboarding.
Den samme forståelse kan bruges måneder og år senere.
Når en medarbejder får nye opgaver.
Når teamets sammensætning ændrer sig.
Når der opstår udfordringer i samarbejdet.
Eller når lederen forsøger at forstå, hvorfor en dygtig medarbejder ikke får det forventede ud af en bestemt rolle eller situation.
Fra analyse til ledelsespraksis
Der er gået mere end 25 år, siden Børge Pedersen blev certificeret i Belbin.
I den periode har han set Teamroller anvendt på mange forskellige måder.
Forløbet hos Alphalyse viser efter hans vurdering noget væsentligt:
Den største værdi opstår ikke nødvendigvis den dag, medarbejderen får sin profil.
Den kan opstå langt senere.
Når en leder husker, at en medarbejder arbejder anderledes end kollegaen.
Når et team opdager, at en opgave kræver et bidrag, de ikke selv har meget af.
Når en ny medarbejder skal finde sin plads. Når en medarbejder bliver bedre til at se, at en styrke ikke skal bruges automatisk, men med dømmekraft.
Eller når en vanskelig situation bliver lidt lettere at forstå, fordi virksomheden allerede har et fælles sprog for forskellene mellem mennesker.
Det er dér, Belbin bevæger sig fra at være en analyse til at blive en del af måden, virksomheden arbejder med mennesker på.
Konsulenten bag forløbet