For Børge Pedersen begyndte historien om Belbin ikke på et kursus.
Den begyndte på en fabrik.
I midten af 1990’erne var Børge fabriksdirektør på Odense Marcipanfabrik. Virksomheden havde gennem en årrække arbejdet intensivt med nye metoder og ny teknologi til fremstilling af marcipan. Produktionsprocesserne blev udviklet, og meget var blevet mere effektivt.
Men efter den teknologiske udvikling stod en anden udfordring tilbage.
Der havde været stor opmærksomhed på teknologi, processer og arbejdsgange – og mindre på de mennesker, der skulle få det nye produktionssystem til at fungere sammen.
Det førte til arbejdet med selvstyrende grupper – det, vi i dag typisk ville kalde teams.
Og her gjorde Børge en observation, der siden kom til at præge hans arbejde.
Hvorfor fungerede nogle grupper bedre end andre?
Nogle grupper fandt hurtigt en arbejdsform, hvor samarbejdet fungerede. Andre havde vanskeligere ved det.
Forskellen kunne ikke forklares alene med medarbejdernes faglige kompetencer.
Mennesker med den nødvendige faglighed kunne tilsammen udgøre et mindre velfungerende team, mens andre grupper fik langt mere ud af deres samlede kompetencer.
Børge begyndte derfor at interessere sig for noget, der lå mellem organisationsdiagrammet og den enkeltes faglighed:
Hvordan bidrager mennesker forskelligt, når de skal løse en opgave sammen?
Hvem skaber ideerne? Hvem driver processen frem? Hvem undersøger alternativerne kritisk? Hvem får mennesker med? Hvem skaber struktur? Og hvad sker der, når teamet har meget af ét bidrag og mangler et andet?
På det tidspunkt havde Børge observationerne, men ikke et egentligt sprog for dem.
Da Belbin forklarede noget, han allerede havde set
Da Børge senere blev introduceret til Belbins Teamroller, oplevede han det som en aha-oplevelse. Belbin satte struktur på noget, han tidligere havde observeret intuitivt.
Det blev muligt at skelne mellem medarbejdernes faglige roller og de forskellige adfærdsmæssige bidrag, de bragte ind i samarbejdet.
Dermed blev spørgsmålet ikke længere kun:
Har vi de rigtige kompetencer?
Men også:
Har vi adgang til de forskellige bidrag, opgaven kræver – og får vi dem faktisk i spil?
Børge blev certificeret i Belbin i 2001.
Siden har Teamroller været en del af hans arbejde med virksomheder, ledere og teams – ikke som en isoleret analyse, men som et redskab i en langt bredere organisatorisk sammenhæng.
Mennesker er ikke et tillæg til procesudvikling
Erfaringen fra Odense Marcipanfabrik blev samtidig begyndelsen på en mere grundlæggende erkendelse.
Organisationer kan investere betydeligt i teknologi, struktur, processer og systemer og alligevel få mindre ud af forandringen end forventet, hvis de ikke samtidig arbejder med de mennesker, der skal få den til at fungere.
Det betyder ikke, at processer eller struktur er mindre vigtige.
Tværtimod.
Men en proces bliver først organisationens virkelighed, når mennesker udfører den, koordinerer med hinanden, håndterer problemer og træffer de beslutninger, som ikke kunne beskrives på forhånd.
Derfor ser Børge ikke arbejdet med Teamroller som et alternativ til organisations- eller procesudvikling.
Det er en del af den.
Profilen er begyndelsen på samtalen
Efter mere end 25 års arbejde med Belbin er Børge mindre optaget af selve profilen som produkt end af det, der sker bagefter. En Teamrolleprofil kan give den enkelte et mere præcist billede af egne foretrukne bidrag. Observatørbesvarelser kan samtidig vise, hvordan disse bidrag faktisk opleves af mennesker, der arbejder sammen med personen.
Men indsigten får først organisatorisk betydning, når den forbindes med en virkelig opgave:
Hvad forsøger teamet at lykkes med?
Hvilke bidrag kræver det?
Hvad falder naturligt for den enkelte?
Hvad oplever kollegerne?
Hvor opstår der friktion?
Og hvad kan lederen eller teamet konkret gøre anderledes?
Det er derfor heller ikke Børges mål at sætte mennesker i bokse.
Teamroller bliver interessante netop i samspillet mellem person, team, opgave og kontekst.
Fra person til team til leder – og tilbage igen
Det perspektiv ses tydeligt i Børges mangeårige arbejde med analysevirksomheden Alphalyse.
Her er Belbin ikke alene blevet anvendt ved introduktion af nye medarbejdere.
Metoden indgår i en løbende proces mellem den enkelte medarbejder, teamet og lederen.
En medarbejder kan eksempelvis stå med et mål eller en udfordring og sammen med sin leder undersøge:
Hvad er det konkret, der gør denne situation vanskelig?
Hvordan hænger det sammen med den måde, jeg typisk bidrager på?
Hvad kræver situationen af mig, som ikke falder lige så naturligt?
Er der andre i teamet, jeg med fordel kan bringe i spil?
Og hvad kan lederen eller teamet ændre, så opgaven bliver lettere at lykkes med?
Det er ikke en samtale, der gennemføres én gang og derefter arkiveres. Arbejdet kan genbesøges, når opgaven ændrer sig, når teamet får nye medlemmer, når medarbejderen får et andet ansvar, eller når samarbejdet støder på nye udfordringer.
Børge sammenligner det med et håndboldhold.
Træneren analyserer ikke spillerne én gang ved sæsonstart og lader derefter holdet passe sig selv. Der gives sparring før, under og efter kampene. Den enkelte udvikles, men altid i relation til holdet og den opgave, der skal løses.
På samme måde bliver kendskabet til Teamroller mest værdifuldt, når det bruges aktivt i den løbende ledelse.
Det stærke team er ikke teamet med de stærkeste enkeltpersoner
Der går dermed en tydelig linje fra fabriksdirektørens observationer i 1990’erne til Børges arbejde i dag.
Et team kan bestå af dygtige mennesker uden automatisk at blive et dygtigt team.
Faglig kompetence er nødvendig. Men den fortæller ikke hele historien om, hvordan mennesker vil arbejde sammen.
Der skal også være blik for forskellene mellem deres bidrag, for relationerne mellem dem og for, om organisationen skaber mulighed for at bruge disse forskelle konstruktivt.
Det var problemet, Børge begyndte at se på Odense Marcipanfabrik.
Belbin gav ham senere et sprog for det.
Og det er fortsat den problemstilling, han arbejder med i dag.
Børges arbejde med Belbin