Ny som leder: Fra egen præstation til teamets resultater

Som ny leder skal du lære at skabe resultater gennem andre. Det kræver et skift i identitet, mål, relationer og adfærd – ikke blot flere ledelsesværktøjer.

Relevante perspektiver

Teamroller, der kan nuancere samtalen

Koordinator →Teamworker →Organisator →

Det er et rolleskift – ikke bare en forfremmelse

Den første lederrolle ændrer, hvad organisationen forventer, at du tager ansvar for. Som specialist blev du typisk vurderet på kvaliteten af dit eget arbejde. Som leder bliver du i stigende grad vurderet på teamets samlede resultater, på medarbejdernes udvikling og på din evne til at skabe retning under uklare vilkår.

Skiftet kan se mindre ud på organisationsdiagrammet, end det opleves i praksis. Du arbejder måske stadig med samme faglighed, samme kunder og de samme kolleger. Alligevel har dine ord fået en anden vægt. Prioriteringer, feedback og tavshed bliver nu fortolket som ledelse – også når du selv oplever, at du bare fortsætter som før.

Center for Creative Leadership analyserede udfordringer hos næsten 300 nye ledere. Undersøgelsen fremhæver blandt andet ledelse af tidligere kolleger, arbejdsbelastning, teamresultater, feedback, coaching, delegation og konflikter. CCL oplyser samtidig, at næsten 60 procent af de adspurgte førstegangsledere ikke havde fået træning i overgangen. Læs CCL’s undersøgelse.

Den faglige styrke kan blive den første fælde

Mange bliver ledere, fordi de er dygtige, ansvarlige og gode til at løse problemer. Det er rationelt for organisationen, men skaber et paradoks: Den adfærd, der gjorde personen synlig som specialist, er ikke altid den adfærd, der skaber mest værdi som leder.

Når tidspresset vokser, kan den nye leder falde tilbage på sin sikreste styrke. Specialisten leverer selv svaret. Organisatoren overtager planlægningen. Afslutteren gennemgår alle detaljer. Opstarteren presser på for at skabe tempo. På kort sigt kan det virke effektivt. På længere sigt lærer medarbejderne, at initiativ først er sikkert, når lederen har korrigeret eller godkendt.

Belbin gør dette mønster konkret uden at gøre det til en personlig fejl. Spørgsmålet er ikke, om styrken er god eller dårlig. Spørgsmålet er, om den bruges i den rigtige situation, med den rigtige intensitet og på et tidspunkt, hvor den hjælper teamet mod målet.

Sæt mål, som teamet kan handle efter

En ny leder arver ofte mål, der er klare i et regneark og uklare i hverdagen. “Øg kvaliteten”, “bliv mere kundeorienteret” eller “lever hurtigere” fortæller ikke medarbejderne, hvilke afvejninger de skal foretage, når hensyn kolliderer.

Et operationelt mål bør afklare fire ting: Hvilket resultat skal være anderledes? Hvilke kvalitetskriterier må ikke brydes? Hvilke rammer gælder for tid, ressourcer og mandat? Hvorfor er resultatet vigtigt for kunder, organisation og medarbejdere?

Bed derefter teamet formulere målet med egne ord. En Idémand kan høre en invitation til nytænkning, mens en Afslutter hører et krav om fejlfri levering. Opstarteren hører måske tempo, og Specialisten faglig kvalitet. Forskellene er ikke forkerte; de viser, hvilke prioriteringer lederen endnu ikke har gjort tydelige.

Motivation kan ikke læses direkte af en Teamrolle

Teamroller beskriver observeret bidragsadfærd, ikke hele menneskets motivation. To personer med et stærkt Analysatorbidrag kan være drevet af forskellige ting: faglig nysgerrighed, ansvarlighed, ønsket om indflydelse eller frygt for at overse en risiko.

Den nye leder skal derfor kombinere profilen med samtaler og observation. Spørg hvilke opgaver der giver energi, hvilke resultater personen er stolt af, hvad vedkommende gerne vil have større ansvar for, og hvad der typisk får personen til at holde igen.

Motivation bliver operationel, når den forbindes med arbejdsdesignet. Et fælles mål kan give plads til forskellige drivkræfter, hvis ansvar, feedback og mandat tilrettelægges, så medarbejderne kan se meningen med deres bidrag.

Shot selection: God ledelse er at vælge – ikke at gentage sig selv

En lederstil beskriver let, hvad lederen plejer at gøre. Shot selection retter opmærksomheden mod, hvad situationen har brug for. Skal lederen åbne for flere muligheder, analysere, samle, drive, støtte, organisere eller sikre afslutning?

Lederen har tre valg. Hun kan bruge en foretrukken styrke. Hun kan aktivere en mindre foretrukken, men håndterbar adfærd. Eller hun kan give en anden person mandat og plads til at levere det nødvendige bidrag. Det tredje valg er afgørende, fordi ledelse ikke betyder, at lederen selv skal kunne alt.

Vurder konsekvens og fase før valget. En reversibel beslutning kan bruges til læring og større frihed. En irreversibel beslutning med høj risiko kræver tydeligere kriterier og kontrol. Et team i idéfasen har brug for andre bidrag end et team få timer før levering.

De første samtaler skal skabe viden – ikke et godt førstehåndsindtryk

Med din egen leder Afklar hvilket resultat du er ansat til at skabe, hvilke problemer du forventes at løse, og hvilke beslutninger du faktisk har mandat til at træffe.

Med hver medarbejder Spørg til opgaver, styrker, motivation, frustrationer, relationer og hvad personen mener, du ikke bør ændre for hurtigt.

Med teamet Tal om den fælles opgave, afhængighederne mellem medlemmerne og hvad de har brug for fra dig – og fra hinanden – for at lykkes.

Med nøgleinteressenter Undersøg hvilke leverancer de er afhængige af, hvor samarbejdet går tabt, og hvilke forventninger der ikke står i din jobbeskrivelse.

En praktisk model til den næste ledelsessituation

1. Beskriv situationen Vælg en konkret beslutning, leverance eller samtale. Undgå generelle formuleringer som “teamet mangler engagement”.

2. Gør målet tydeligt Beskriv resultat, kvalitet, rammer og mening. Kontrollér hvordan de involverede selv fortolker målet.

3. Find det nødvendige bidrag Hvilken adfærd mangler nu? Er der brug for idéer, kontakter, koordinering, fremdrift, analyse, støtte, organisering, afslutning eller specialistviden?

4. Vælg hvem der skal levere Brug din egen styrke, aktivér en håndterbar adfærd eller giv en anden mandat.

5. Følg effekten Vurder om valget forbedrede resultatet og teamets kapacitet – ikke kun om opgaven blev afsluttet.

Sådan ser udvikling ud i praksis

Mål ikke den nye leders udvikling på, om hun kan gengive ni Teamroller eller genkender sin profil. Se efter ændret praksis: Bliver målene tydeligere? Kommer de rette mennesker tidligere ind i beslutninger? Venter færre opgaver på lederen? Søger medarbejderne feedback og tager de større ansvar?

Udviklingen vil ikke være lineær. Under pres vender mennesker ofte tilbage til deres mest foretrukne adfærd. Derfor er opfølgning vigtigere end en enkelt workshop. Brug konkrete hændelser til at undersøge, hvad lederen valgte, hvilken effekt det havde, og hvilket andet slag der kunne have været bedre.

Hvad Belbin tilfører forskningen om nye ledere

Forskningen beskriver overgangen, identitetsarbejdet og den adfærd, effektive ledere typisk udviser. Belbin tilfører et detaljeret sprog for de bidrag, der skal fordeles mellem lederen og teamet i en konkret opgave.

Metoden hjælper lederen med at forbinde egen adfærd med andres observationer, se overbrugte styrker og opdage bidrag, hun overser hos medarbejderne. Den bruges bedst sammen med tydelige mål og virkelig feedback – ikke som en typologi, der fortæller, hvordan nogen altid er.

Læs også om forskellen på adfærd og personlighed og hvorfor Belbin kan bruges udviklingsorienteret.