Den nye leders første 100 dage: Lær før du forandrer

Nye ledere møder ofte et forventningspres om hurtigt at vise handlekraft. Det kan føre til synlige initiativer, før lederen har forstået historien, afhængighederne og de problemer, teamet allerede har forsøgt at løse.

Den modsatte fejl er passiv observation uden retning. En god 100-dages plan balancerer læring og handling. Lederen skal beskytte kritiske leverancer fra første dag, men udsætte irreversible ændringer, indtil konteksten er tilstrækkeligt forstået.

O’Neil, Amerine og Woodward beskriver i en fagfællebedømt artikel om onboarding af nye ledere en 100-dages plan med mål, tidsplan, kommunikation og forståelse af organisationens menneskelige, operationelle og økonomiske sider. Artiklen er skrevet i en hospitalskontekst og skal ikke behandles som universel effektforskning, men dens arbejdsprincipper er konkrete og relevante. Læs artiklen.

Forfatterne anbefaler tidlige samtaler med egen leder og medarbejdere, opbygning af relationer på tværs, indsigt i driften og få realistiske mål. De advarer samtidig mod at komme ind med en færdig agenda, før behov og kultur er forstået.

Harvard Business School Alumni anbefaler tilsvarende, at nye ledere formulerer mål, identificerer centrale interessenter og bruger samtalerne til at prøve deres antagelser. Se HBS’ femtrinsproces.

De første 30 dage skal give et billede af den virkelighed, organisationen allerede befinder sig i. Hvad skal teamet levere nu? Hvor opstår fejl og ventetid? Hvilke mål konkurrerer? Hvilke relationer er afgørende for arbejdet?

Egen leder Afklar forventninger, mandat, ikke-forhandlingsbare mål og hvordan succes vurderes efter 30, 60 og 100 dage.

Medarbejderne Spørg hvad der virker, hvad der står i vejen, hvad de frygter bliver ændret, og hvilke styrker de gerne vil bruge mere.

Driften Observer arbejdet dér, hvor værdien skabes. Møder og rapporter viser ikke altid overleveringer, genarbejde og uformelle beslutningsveje.

Interessenter Kortlæg hvem teamet er afhængigt af, og hvem der er afhængig af teamet.

Efter den første læringsperiode skal lederen kunne formulere få hypoteser: Hvad er de vigtigste resultater? Hvilke mekanismer hjælper eller forhindrer teamet? Hvilke ændringer er både værdifulde og realistiske?

Præsenter hypoteserne som noget, der skal prøves, ikke som skjulte konklusioner forklædt som spørgsmål. Inviter teamet til at udfordre datagrundlag og konsekvenser. Lederen har stadig ansvaret for at vælge retning.

Brug Belbin til at undersøge, hvilke perspektiver processen mangler. Er planen fuld af idéer, men uden Analyse? Er den grundig, men uden Opstarterens fremdrift? Mangler der Koordinatoradfærd, der samler mål og mennesker?

Vælg ikke nødvendigvis de største problemer først. Vælg ændringer, der både betyder noget og kan gennemføres med det mandat og den viden, teamet har. Et tidligt resultat skal ikke være kosmetisk, men det skal heller ikke være så omfattende, at organisationen ikke kan lære undervejs.

For hver ændring skal I kende mål, ejer, nødvendige bidrag, risici og opfølgning. Vurder både leverancen og teamets måde at arbejde på. Blev beslutningen bedre? Kom vigtig viden tidligere frem? Flyttede ansvar væk fra lederen og tættere på opgaven?

Den nye leder bør være forsigtig med hurtige etiketter. En medarbejders adfærd i en usikker overgang er ikke nødvendigvis repræsentativ for personens normale bidrag. Nogle fylder mere for at skabe kontrol; andre holder igen, indtil mandat og relationer er tydelige.

Kombinér derfor selvvurdering, observatørfeedback og konkrete arbejdshændelser. Se efter mønstre over tid: Hvem åbner muligheder? Hvem forbinder udadtil? Hvem afklarer mål? Hvem driver, analyserer, støtter, organiserer, afslutter eller tilfører afgørende specialviden?

Forretningsresultater Hvilke kritiske leverancer skal beskyttes eller forbedres i perioden?

Teamkapacitet Hvilke beslutninger eller opgaver skal teamet kunne håndtere bedre uden lederens direkte involvering?

Lederens læring Hvilke antagelser om mennesker, drift og interessenter skal være afprøvet inden dag 100?

De tre niveauer forhindrer, at planen bliver en aktivitetsliste. Den nye leder skal både levere, udvikle organisationens kapacitet og opbygge en mere præcis forståelse af sin kontekst.

Den færdige vision på dag ét En stærk fortælling uden lokal forståelse kan opleves som manglende respekt for teamets erfaring.

At gøre alle tilfredse Tidlig popularitet er ikke det samme som tillid. Tydelige kriterier og konsekvent adfærd betyder mere.

At vente med vanskelige problemer Lær før du forandrer betyder ikke, at alvorlige adfærds-, sikkerheds- eller performanceproblemer skal ignoreres.

At måle planen på antal møder Samtaler har kun værdi, hvis de ændrer lederens forståelse og efterfølgende valg.

O’Neil, Amerine & Woodward: Challenges and Solutions to New Manager Onboarding

Harvard Business School Alumni: First 90 Days process

CCL: Common challenges of first-time managers