Kilde: Belbin Ltd., The Future of Teamwork 2027 (2026), Report 5: Team Role Trends, side 59–82. Forskningsresultater og tal i artiklen stammer fra rapporten. Belbin Danmarks kommentarer er redaktionel perspektivering.
20.000 besvarelser viser mønstre – ikke opskrifter
Belbins femte studie i The Future of Teamwork 2027 analyserer mere end 20.000 besvarelser fra over 100 lande, 22 brancher og 17 jobfunktioner. Det giver et sjældent stort billede af, hvilke Teamrollestyrker der i gennemsnit optræder oftere i forskellige faglige miljøer.
Men rapporten lægger en vigtig begrænsning ind før selve analysen: Resultaterne beskriver tendenser, ikke mål. De viser, hvad der typisk forekommer i datasættet. De siger ikke, at en bestemt funktion bør bemandes med en bestemt profil, eller at en person med et anderledes mønster passer dårligere til arbejdet.
En afvigende profil kan være netop det, funktionen mangler
Det er fristende at læse et gennemsnit som en jobbeskrivelse. Hvis økonomifunktionen eksempelvis har høje Organisator- og Analysatorbidrag, kan man hurtigt konkludere, at disse Teamroller er de rigtige til økonomi. Det er ikke det, data viser. Gennemsnittet fortæller noget om den adfærdskultur, der ofte udvikler sig omkring arbejdet. Det fortæller ikke, hvad næste ansættelse eller det konkrete team har brug for.
Tværtimod fremhæver rapporten værdien af mennesker, der afviger fra normen. En økonom med stærk Idémand kan bringe nye måder at løse finansielle problemer på. En Koordinator i et teknisk miljø kan skabe fælles ejerskab omkring specialisternes viden. Det interessante spørgsmål er derfor ikke kun, hvilke bidrag der er typiske, men hvilke bidrag den eksisterende kultur overser.
Funktioner former adfærd – og adfærd former funktioner
Der er mindst to måder at forstå mønstrene på. Arbejdet tiltrækker mennesker med bestemte præferencer, og arbejdet belønner bestemte former for adfærd over tid. En funktion med høje krav til præcision vil naturligt give plads til grundighed og kvalitetskontrol. Et miljø med hyppig ekstern kontakt vil oftere synliggøre relationelle og udforskende bidrag.
Det betyder også, at en Teamrolleprofil ikke kan læses uafhængigt af konteksten. En person kan have en styrke, som sjældent får plads i den aktuelle funktion, eller udvikle en mere håndterbar arbejdsstil, fordi jobbet konsekvent efterspørger den. Observatørfeedback bliver særlig vigtig her, fordi den viser, hvad kolleger faktisk oplever i den konkrete sammenhæng.
HR, IT, engineering og økonomi har forskellige tyngdepunkter
Rapporten viser flere markante gennemsnitlige mønstre. HR-gruppen har blandt andet Teamworker, Organisator og Kontaktskaber højt. IT-gruppen viser Teamworker, Analysator og Organisator. Engineering har Analysator, Organisator og Idémand blandt de stærkeste bidrag, mens accounting især viser Organisator og Afslutter. De mønstre giver intuitiv mening i forhold til opgaverne, men de skal læses som beskrivelser af datasættet – ikke som normer.
Det mest interessante ligger ofte i kombinationerne. Engineering kræver ikke bare idéer eller analyse, men evnen til at forbinde nytænkning med vurdering og praktisk gennemførelse. HR kræver ikke kun relationel forståelse, men også processer, systematik og blik udad. Når et miljø bliver for ensidigt, kan styrken i den dominerende kultur blive dens begrænsning.
Brug data til at stille bedre spørgsmål til teamet
I praksis er disse data bedst som spejl. Ligner vores funktion det mønster, Belbin finder internationalt? Hvis ja, hvilke styrker giver det os – og hvilke blinde vinkler kan følge med? Hvis nej, skyldes forskellen vores opgaver, branche, ledelse eller teamets konkrete sammensætning? Og vigtigst: Er der bidrag, som har lav status i kulturen, men høj værdi for resultaterne?
Det flytter samtalen væk fra “hvem passer til jobbet?” og over mod “hvilken adfærd har arbejdet brug for, og hvordan kombinerer vi den?”. Det er også en mere ansvarlig anvendelse af Belbin. Teamroller beskriver bidrag i arbejdssammenhænge; de er ikke en genvej til at sortere mennesker efter profession eller titel.
Tendenser bliver værdifulde, når de møder konkret observation
Et stort datasæt kan vise mønstre, men det kan ikke erstatte kendskab til det konkrete team. Den stærkeste anvendelse opstår, når den brede forskning kombineres med teamets egne profiler, observatørfeedback og aktuelle opgaver. Så bliver benchmark ikke et facit, men et kvalificeret modspørgsmål.
Det er den centrale pointe i rapportens funktionsanalyse: Organisationer får ikke bedre teams ved at kopiere gennemsnittet. De får bedre teams ved at forstå den adfærdskultur, de allerede har, og bevidst skabe plads til de komplementære bidrag, arbejdet kræver.