Et projektteam kan bestå af dygtige fagfolk og stadig have svært ved at lykkes. Faglige kompetencer fortæller, hvad deltagerne ved og kan. De fortæller ikke tilstrækkeligt om, hvordan teamet samarbejder, træffer beslutninger, håndterer uenighed og får opgaverne afsluttet. Det er en central ledelsesopgave at sikre, at de forskellige bidrag faktisk bliver brugt.
For Christina Foldager fra Adaptare.dk er denne del af projektledelsen tæt forbundet med den måde, projekter organiseres og gennemføres på. Teamets sammensætning er vigtig, men det er lige så vigtigt at skabe en arbejdsform, hvor faglighed, adfærd og ansvar kan spille sammen.
En faglig kompetence er ikke et Teamrolle-bidrag
Når et projektteam sammensættes, starter man naturligt med at afklare behovet for eksempelvis teknik, økonomi, jura, brugerforståelse eller implementering. Men to medarbejdere med samme faglige baggrund kan arbejde meget forskelligt sammen med andre. Den ene udfordrer hurtigt antagelserne, den anden skaber overblik over detaljerne, og en tredje er stærk til at få beslutninger omsat til handling.
Belbin beskriver ni mønstre af arbejdsadfærd, som kan være værdifulde i et team. Teamrollerne er ikke jobtitler, og man kan ikke udlede en persons tekniske kunnen af vedkommendes præferencer. De giver et sprog for det, der sker mellem mennesker, mens de udfører deres faglige opgaver.
I den enkelte projektfase kan behovene skifte. Tidligt i forløbet skal muligheder måske undersøges og retningen afklares. Under gennemførelsen skal arbejdsdelingen fungere og beslutninger følges op. Mod afleveringen får kvalitetssikring og færdiggørelse en anden vægt. Teamets samlede kompetencer er derfor ikke kun et spørgsmål om at have bidragene til stede, men også om at få dem frem på det relevante tidspunkt.
De oversete bidrag kan være afgørende
I en travl projektgruppe bliver det ofte de hurtige og tydelige stemmer, der præger beslutningerne. En kollega, der ønsker at undersøge en risiko nærmere, kan blive opfattet som besværlig. En anden, der insisterer på at få konsekvenserne for brugerne med, kan blive mødt med utålmodighed. Et roligt kvalitetstjek kan virke langsomt, indtil det afslører en fejl, der ellers ville være dyr at rette.
Projektlederen må derfor gøre plads til flere former for bidrag. Hvem skal høres, inden en beslutning låses? Hvem får ansvar for at følge op? Hvem ser konsekvenserne for dem, der skal tage projektets resultat i brug? Og hvad sker der med teamets samarbejde, når tidspresset stiger?
Det handler ikke om, at alle altid skal involveres i alt. Tværtimod kræver tydelig ledelse, at beslutningsveje og ansvar bliver aftalt. Men projektlederen skal kunne se, hvornår en beslutning bliver fattigere, fordi et nødvendigt perspektiv ikke kom frem.
Observatørfeedback gør forskelle konkrete
En Belbin-profil bygger på personens selvvurdering og kan suppleres med feedback fra observatører, som har set personen arbejde. De to perspektiver kan pege på samme styrker eller på væsentlige forskelle. Begge dele kan være relevante, hvis man ønsker at forstå, hvordan et team bruger sine ressourcer.
En person kan opleve sig selv som en, der skaber fremdrift, men blive oplevet som utålmodig. En anden kan mene at have bidraget med grundighed, mens kollegerne oplever, at beslutninger bliver forsinket. Den slags forskelle skal undersøges i sammenhæng med opgaven. En tilladelig svaghed skal forstås i relation til et værdifuldt bidrag, ikke bruges som en undskyldning for at ignorere adfærdens konsekvenser.
Det er særligt relevant for projektlederens egen adfærd. Lederen kan have til hensigt at invitere alle ind og alligevel sætte retningen så tidligt, at medarbejderne holder igen. Den vigtige information ligger i det konkrete samspil mellem intention, oplevet adfærd og projektets behov.
Fra profil til arbejdsform
Den mest nyttige samtale slutter ikke ved Teamrolle-fordelingen. Den fortsætter med at definere, hvad teamet skal gøre anderledes. Måske skal beslutningsoplæg altid have en tydelig risikovurdering. Måske skal ansvaret for afslutning og kvalitet flyttes tættere på dem, der faktisk udfører opgaven. Eller måske skal projektlederen holde sig tilbage i den første diskussion for at få et bredere beslutningsgrundlag.
Et andet vigtigt spørgsmål er, hvordan teamet løbende opdager, når bestemte bidrag er kommet i underskud. Nye interessenter, en ændret tidsplan eller en kritisk leverance kan ændre behovene. Arbejdsdelingen må kunne justeres uden at reducere mennesker til faste kategorier.
Projektlederen skal samtidig kunne skelne mellem samarbejdsproblemer og organisatoriske problemer. Et team kan ikke arbejde sig ud af uklare prioriteringer eller manglende beslutningsmandat alene ved at lære hinandens Teamroller at kende. Derfor må samtalen om adfærd kobles til projektets styring, rammer og ansvar.
Et stærkt team er ikke nødvendigvis et perfekt sammensat team
Fra bemanding til reel teamkapacitet
Projektets bemandingsplan viser normalt, hvem der er tilknyttet, og hvilke faglige kompetencer de repræsenterer. Men to projekter med samme bemanding kan fungere vidt forskelligt. I det ene bliver risici undersøgt tidligt, beslutninger omsat til arbejde og uenighed håndteret sagligt. I det andet dominerer enkelte stemmer, ansvar bliver uklart, og væsentlige indvendinger kommer frem efter beslutningen. Forskellen kan ligge i samarbejdsadfærden snarere end i CV'erne.
Et projektteam har derfor både brug for faglig og adfærdsmæssig kapacitet. Belbins Teamroller kan bruges til at undersøge, hvem der naturligt får idéer på bordet, hvem der afprøver dem kritisk, hvem der får kontakt til relevante parter, hvem der omsætter beslutninger til en plan, og hvem der følger kvalitet og aflevering til dørs. Det er ikke en opfordring til at uddele én Teamrolle til hver medarbejder. De fleste bidrager med mere end én form for adfærd, og behovene ændrer sig med opgaven.
Hvilke bidrag får plads i beslutningen?
Forestil dig et projekt, hvor teamet skal vælge mellem at bygge en særlig løsning eller tilpasse en eksisterende. Idémanden kan åbne for en ny teknisk mulighed, Kontaktskaberen kan hente erfaringer fra andre afdelinger, Analysatoren kan undersøge antagelser og risici, og Organisatoren kan afdække konsekvenserne for den praktiske gennemførelse. Hvis projektlederen alene lytter til den hurtigste løsning, går et væsentligt beslutningsgrundlag tabt.
Det er ikke tilstrækkeligt at sætte alle i samme lokale. Projektlederen skal også beslutte, hvad mødet skal frembringe. Er opgaven at generere alternativer, identificere risici eller træffe en beslutning? Hvornår er der brug for diskussion, og hvornår er der brug for at afslutte? Det bliver lettere at bruge forskellige bidrag, når møderne har et tydeligt formål og et eksplicit beslutningspunkt.
En enkel praksis kan være at lade projektteamet gennemgå tre spørgsmål før en stor beslutning: Hvilke alternative løsninger har vi undersøgt? Hvem har haft mulighed for at udfordre vores foretrukne valg? Hvem får ansvaret for at gennemføre og efterprøve beslutningen? Sådan bliver manglende adfærdsmæssige bidrag et spørgsmål om processens kvalitet, ikke om bestemte personers værdi.
Når fremdrift og kvalitet trækker i hver sin retning
Et team med meget handlekraft kan være stærkt, når der skal skabes tempo, men kan overse kvalitetssikring eller beslutningers konsekvenser. Et team med stor analytisk styrke kan skabe et solidt beslutningsgrundlag, men kan også bruge uforholdsmæssigt lang tid på at nå frem til en beslutning. En velfungerende projektleder lærer at genkende begge situationer og skabe plads til det bidrag, som den aktuelle fase mangler.
Et konkret eksempel er aflevering af en ny digital løsning. Den ansvarlige for fremdrift ønsker at lukke de sidste opgaver. En kollega opdager, at brugernes arbejdsgang ikke er blevet testet godt nok. Konflikten kan blive fortolket som 'hurtig mod langsom' eller 'positiv mod negativ'. Men set gennem Teamroller kan der være tale om et nødvendigt samspil mellem fremdrift, kritisk analyse og afsluttende kvalitetssikring. Projektlederens opgave er at afklare kriterierne for, hvornår løsningen faktisk er klar.
Den tilladelige svaghed bliver her et nyttigt begreb. Et værdifuldt bidrag kan have en omkostning: den stærke Opstarter kan blive utålmodig, Analysatoren kan være længe om at konkludere, og Afslutteren kan have svært ved at slippe en detalje. Den faglige samtale må både anerkende bidragets værdi og tage ansvar for den adfærd, der står i vejen for projektet.
Når projektlederen selv skygger for teamet
Projektlederens foretrukne adfærd påvirker, hvilke andre bidrag der får plads. Hvis lederen altid foreslår løsningen først, vil Idémandens eller Specialistens alternative perspektiv måske slet ikke komme frem. Hvis lederen konsekvent afslutter diskussioner ved første tegn på uenighed, mister teamet måske værdifuld analyse. Hvis alle opgaver samles hos lederen, får Organisatorens evne til at skabe struktur ikke reel betydning.
Derfor er det relevant ikke blot at spørge, hvilke Teamroller der er repræsenteret, men hvilke bidrag der faktisk kan høres og få indflydelse. En individuel profil med observatørfeedback kan hjælpe projektlederen med at undersøge forskellen mellem intention og virkning. Lederen kan mene, at alle bliver inviteret til at bidrage, mens kollegerne oplever, at de vigtigste beslutninger allerede er truffet.
Den indsigt bør oversættes til et eksperiment i arbejdsmåden. Projektlederen kan for eksempel vente med at lægge sin egen løsning frem, indtil de relevante fagligheder har fremlagt deres vurdering. Eller aftale, at en anden end projektlederen leder den kritiske gennemgang af projektets risici. Ved næste milepæl kan teamet undersøge, om den ændrede adfærd skabte bedre beslutninger.
Projektteamet er også en del af organisationen
Et team kan kende hinandens styrker og stadig være fastlåst. Hvis ingen ved, hvem der har mandat til at prioritere, eller hvis styregruppen konstant ændrer projektets mål, er det ikke et Teamrolle-problem. Ligeledes kan et team have de rette bidrag, men mangle tid, tilstrækkelige ressourcer eller adgang til nødvendige beslutningstagere.
Projektlederen skal derfor analysere både adfærden i teamet og rammerne omkring teamet. Hvad kan teamet selv ændre i sin mødeform, arbejdsdeling og feedback? Hvad kræver en beslutning fra sponsor eller styregruppe? Hvad skyldes reelt prioriteringskonflikter mellem linjeorganisation og projekt? Hvis man ikke skelner, risikerer man at gøre medarbejdernes adfærd ansvarlig for problemer, der ligger i projektets styring.
En arbejdsform, der udnytter de eksisterende mennesker
I de fleste virkelige projekter kan man ikke bare sammensætte et nyt team, hver gang en svaghed bliver synlig. Derfor er et bedre spørgsmål ofte: Hvordan organiserer vi arbejdet, så de mennesker, vi har, kan bringe flere af deres relevante bidrag i spil? Nogle kan påtage sig opgaver, der ikke falder dem naturligt, når de får passende støtte og tydelige rammer. Andre kan samarbejde tættere med en kollega, hvis styrke supplerer deres egen.
Et praktisk teammøde kan tage udgangspunkt i en faktisk leverance: Hvilke bidrag var afgørende for, at den lykkedes? Hvad kom for sent ind? Hvilke beslutninger havde uklare ejere? Hvad vil vi konkret gøre anderledes frem mod næste milepæl? Svarene kan føre til en ny møderytme, en ændret arbejdsdeling eller klare aftaler om kvalitetssikring og beslutninger.
Pointen er ikke at opnå en bestemt teoretisk sammensætning af Teamroller. Det er at bruge den viden, teamet har om sin adfærd, til at forbedre næste beslutning og næste leverance. Først dér bliver forståelsen af forskellighed til en reel projektkompetence.
For mange projektledere er virkeligheden, at teamet allerede er bemandet. Man kan ikke nødvendigvis vælge alle medlemmer eller få adgang til nye ressourcer. Det gør det endnu vigtigere at forstå, hvad de eksisterende medarbejdere bidrager med, hvor der er overlap, og hvilke opgaver der kræver en mere bevidst fordeling.
Belbin kan gøre det lettere at tale om disse forhold uden at gøre forskelle til personlige fejl. Men effekten skabes først, når indsigten ændrer en beslutning, en arbejdsdeling eller en samtale. Det er projektlederens praktiske opgave at få den ændring til at ske.