En dygtig faglig specialist får ansvaret for et projekt. Det kan være en oplagt beslutning: Personen kender opgaven, kvaliteten og de vigtigste faglige faldgruber. Men det, der gjorde medarbejderen til en stærk specialist, er ikke nødvendigvis det, der gør personen i stand til at lede andre specialister. Den forskel er kernen i overgangen til projektlederrollen.
Christina Foldager fra Adaptare.dk har gennem mange år arbejdet med den faglige projektleder. Hendes pointe er ikke, at projektlederen skal opgive sin faglighed, men at ansvaret bliver et andet. Den enkelte skal stadig kunne forstå opgaven, men kan ikke længere alene skabe resultatet gennem egen indsats. Projektets kvalitet afhænger i stigende grad af, hvordan andre mennesker bringer deres viden og dømmekraft i spil.
Den tilfældige vej til projektlederansvar
I mange organisationer er projektledelse noget, en fagligt stærk medarbejder gradvist får ansvar for. Opgaverne vokser, koordineringen fylder mere, og en dag er personen både specialist og leder af projektets proces. Det kan fungere godt, men kun hvis organisationen også anerkender, at ansvaret kræver andre kompetencer og en tydelig forventningsafstemning.
Den faglige viden giver projektlederen troværdighed. I komplekse opgaver kan den være afgørende for at forstå risici, træffe rettidige beslutninger og stille de rigtige spørgsmål. Problemet opstår, når den faglige sikkerhed bruges som erstatning for ledelse – eksempelvis når projektlederen overtager de vanskelige leverancer eller lukker en drøftelse, fordi løsningen allerede forekommer indlysende.
Derfor er spørgsmålet ikke, om projektlederen skal være specialist eller leder. Det er, hvornår fagligheden hjælper projektet, og hvornår dens plads skal begrænses, så teamets samlede kompetencer får mulighed for at skabe resultatet.
Fem situationer, hvor rollebyttet bliver synligt
Den første situation opstår, når projektlederen selv løser en opgave, fordi det er hurtigere. På kort sigt kan beslutningen spare tid. På længere sigt bliver lederen flaskehals, mens medarbejderne mister muligheden for at tage ansvar. Alternativet er ikke ukritisk delegation, men at afklare, hvad andre skal kunne løse, og hvilken støtte de har brug for.
Den anden situation opstår, når projektlederen præsenterer løsningen, før teamet har undersøgt problemet. Den faglige erfaring kan være relevant, men den kan også få diskussionen til at stoppe for tidligt. Projektlederen må overveje, hvornår det er nyttigt selv at komme med et svar, og hvornår spørgsmålet skal stå åbent længe nok til, at andre perspektiver bliver hørt.
Den tredje situation viser sig under tidspres. Kritiske indvendinger opleves som en forsinkelse, selvom netop en ekstra analyse kan beskytte projektet mod en dyr fejl. Den fjerde opstår, når ønsket om kvalitet bliver til detailkontrol. Den femte, når ansvaret for fremdrift og beslutninger er uklart, fordi projektlederen både optræder som kollega, specialist og den ansvarlige leder uden at skelne mellem rollerne.
Det er ikke fem personlighedstyper. Det er situationer, hvor en ellers værdifuld arbejdsadfærd kan få utilsigtede virkninger. Projektlederen og organisationen må undersøge, hvad opgaven kræver, og hvordan adfærden opleves af dem, der skal samarbejde.
Belbin kan åbne samtalen om adfærd
Belbins Teamroller beskriver adfærdsmæssige bidrag i arbejdet med andre. En person kan eksempelvis være stærk til analyse, fremdrift, koordinering eller organisering uden automatisk at mestre alle sider af projektledelse. En Teamrolle-præference er derfor hverken en jobbeskrivelse eller et bevis på faglig kompetence.
For den faglige projektleder kan en profil være en hjælp til at undersøge, hvilke bidrag der falder naturligt, hvilke der kræver bevidst træning, og hvem i teamet der kan supplere. Selvopfattelsen er ét perspektiv. Observatørernes feedback viser, hvordan medarbejdere og samarbejdspartnere har oplevet personens faktiske adfærd. Når perspektiverne afviger, er næste skridt at gå tilbage til konkrete episoder frem for at diskutere, hvem der har ret.
En projektleder kan eksempelvis se sig selv som engageret og handlekraftig, mens teamet oplever utålmodighed. En anden kan ville skabe kvalitet, men blive oplevet som kontrollerende. Det afgørende er ikke etiketten i en profil. Det er, om samtalen fører til en ændring af måden, projektet bliver ledet på.
Organisationen må tage ansvar for rollen
Det er ikke tilstrækkeligt at sende den nye projektleder på kursus og derefter forvente, at alle ledelsesudfordringer forsvinder. Organisationen skal tydeliggøre mandat, prioriteringer og ansvar: Hvilken faglig leverance forventes projektlederen fortsat selv at bidrage med? Hvor meget tid er der til at lede? Hvilke beslutninger ligger hos styregruppen? Og hvordan bliver projektteamets øvrige kompetencer faktisk taget i brug?
Christina fremhæver en særlig risiko ved den dobbelte rolle: Nogle faglige projektledere oplever sig ikke som både specialist og projektleder, men som hverken det ene eller det andet. Specialistviden kan føles mindre aktuel, fordi der ikke længere er tid til at vedligeholde den, samtidig med at projektlederidentiteten aldrig bliver fuldt udviklet. Det er et spørgsmål om langsigtet motivation såvel som om organisationens kompetenceforsyning.
Der findes ikke én rigtig karrierevej. Nogle vil blive professionelle projektledere, andre vil trives i den faglige dobbeltrolle, og nogle vil foretrække at vende tilbage til specialistarbejdet. Det væsentlige er, at medarbejderen og organisationen træffer et bevidst valg og tilpasser rammerne derefter.
Projektlederuddannelse må handle om mere end værktøjer
Projektplaner, risikoregistre og interessentanalyser har deres plads. Men en projektlederuddannelse bliver stærkere, når deltagerne også får mulighed for at undersøge deres egen adfærd: Hvordan involverer jeg de andre? Hvordan reagerer jeg på kritik? Hvad sker der, når jeg mister overblikket? Og hvordan fordeler jeg opgaver uden at give slip på projektets kvalitet?
Hvad det faktisk kræver at delegere
En specialiseret projektleder kan godt uddelegere opgaven på papiret og samtidig beholde alle væsentlige beslutninger. Medarbejderen får et ansvar uden råderum, og projektlederen får stadig alle spørgsmål tilbage. En reel delegation kræver derfor aftale om leverance, kvalitetskrav, tid, beslutningsrum og hvornår en risiko skal eskaleres. Det kræver også, at projektlederen accepterer en løsning, der kan være anderledes end den, vedkommende selv ville have valgt.
Tag et projekt med en teknisk leverance, hvor projektlederen selv har specialistbaggrund. En kollega skal aflevere et løsningsforslag. Projektlederen kan bruge et statusmøde til at gennemgå hver eneste detalje, eller aftale tre beslutningspunkter: Hvilke krav er ufravigelige? Hvad må specialisten beslutte selv? Hvornår skal projektlederen inddrages? I det sidste tilfælde er ansvarsfordelingen tydeligere, og specialisten får mulighed for at bidrage med sin faglige vurdering.
Det er også her, projektlederen skal opdage sit eget adfærdsmønster. Er kontrollen et svar på en faktisk risiko, eller et udtryk for, at man har svært ved at give slip på den disciplin, man selv behersker? Er teamets tavshed tegn på accept, eller skyldes den, at projektlederen altid svarer først? De spørgsmål kan ikke løses med endnu en skabelon.
Når projektlederens adfærd møder projektets faser
I opstarten kan en handlekraftig projektleder være den, der får skabt retning og momentum. Samme adfærd kan blive en udfordring, hvis interessenter og specialister ikke når at få afklaret forudsætningerne. Under gennemførelsen kan grundighed beskytte økonomi og kvalitet, men for meget detaljeret kontrol kan forsinke beslutninger. Ved aflevering kan en stærk evne til at afslutte være afgørende, mens en ensidig jagt på deadline kan efterlade implementeringen uden ejerskab.
Belbins Teamroller giver mulighed for at beskrive sådanne bidrag med større præcision. En Opstarter kan skabe nødvendigt pres og fremdrift, en Analysator kan skærpe beslutningsgrundlaget, en Koordinator kan tydeliggøre ansvar, en Organisator kan skabe en holdbar arbejdsform, og en Afslutter kan opdage mangler, før resultatet afleveres. Ingen af disse bidrag er automatisk rigtige i enhver situation. Projektlederens opgave er at få adgang til dem, når opgaven kalder på dem.
En profil kan anvendes til at undersøge projektlederens foretrukne og håndterbare adfærd, men den faglige fortolkning begynder først for alvor, når mønstret holdes op mod en konkret situation. Hvad gjorde projektlederen under det seneste pressede styregruppemøde? Hvem kom til orde? Hvad blev besluttet? Hvad skete der efter mødet? Observatørfeedback kan give et andet perspektiv på samme adfærd og skabe grundlag for justeringer.
Fra selvindsigt til et ændret projektmøde
Forestil dig, at en projektleder genkender en tendens til at præsentere løsningen tidligt. Et nyttigt udviklingsmål er ikke blot at 'blive bedre til involvering'. Det kan være at ændre beslutningsmødet: Projektlederen åbner med beslutningsspørgsmålet, lader to specialister fremlægge forskellige løsninger, beder en tredje vurdere væsentlige risici og samler først derefter beslutningsgrundlaget. På næste møde undersøger teamet, om ændringen faktisk gav bedre deltagelse og mere kvalificerede beslutninger.
Tilsvarende kan en projektleder, der konstant samler opgaver hos sig selv, aftale med teamet, at alle leverancer får én tydelig ejer, et fælles kvalitetskriterium og en beslutning om, hvornår lederen skal involveres. Efter et par uger kan gruppen se på, om færre beslutninger vender tilbage til projektlederen. Det gør udviklingen observerbar. En profil er indgangen til den samtale, ikke dokumentationen for, at ændringen er sket.
Den faglige projektleders karriere skal kunne holde
Det mest oversete problem kan vise sig over flere år. Den faglige projektleder får mindre tid til selv at arbejde med sit speciale, og fagligheden risikerer at miste aktualitet. Samtidig kan vedkommende blive ved med at opfatte sig som 'den tekniske', der tilfældigvis leder projekter, frem for at udvikle en selvstændig projektlederidentitet. Christina peger netop på faren for, at medarbejderen oplever sig som 'hverken eller' i stedet for 'både og'.
Organisationen bør derfor tage en reel udviklingssamtale om dobbeltrollen: Hvilken specialistkompetence skal fortsat vedligeholdes? Hvor meget kapacitet skal reserveres til projektledelse? Hvilke typer projekter passer til rollen? Hvilken feedback får medarbejderen på sin ledelsesadfærd? Og hvad er den mulige udviklingsvej, hvis personen på sigt ønsker enten fuld projektledelse eller en tilbagevenden til specialistarbejdet?
Det centrale perspektiv er, at det ikke er specialisten, der skal løse det strukturelle dilemma alene. Projektlederuddannelse kan give et vigtigt fagligt fundament, men organisationen skal samtidig gøre rollen mulig at lykkes i.
Her bliver samspillet mellem faglig viden, projektstyring og adfærd konkret. Målet er ikke, at projektlederen bliver stærk i enhver Teamrolle. Målet er, at vedkommende kan forstå sit bidrag, bruge det med omtanke og skabe betingelserne for, at projektteamets samlede bidrag kan føre projektet i mål.