Oppo Brothers: Bedre engagement, harmoni og forretningsresultater

Fra startup til etableret vækstvirksomhed

Oppo Brothers blev grundlagt af brødrene Harry og Charlie Thuillier i 2011 med en ambition om at skabe velsmagende fødevarer med mindre sukker og færre unødige tilsætningsstoffer. På 12 år voksede virksomheden til cirka 6.000 butikker i 13 lande. Undervejs vandt produkterne Great Taste-priser, virksomheden støttede velgørende initiativer, og det lille team skulle håndtere den kompleksitet, der følger med international vækst i en stærkt konkurrencepræget fødevarebranche.

Høje ambitioner – og et lille hold

Ifølge Harry Thuillier kom en del af fremdriften fra et bevidst højt ambitionsniveau. Produktet skulle kunne konkurrere på smag med markedslederne og samtidig have omkring en tredjedel af kalorierne og sukkeret. Den kompromisløse vision skabte energi, men stillede også krav til teamet: Oppo havde få ressourcer, så hver medarbejders bidrag skulle bruges, hvor det skabte mest værdi.

Læringen fra vækstrejsen

En vedvarende udfordring var at overbevise supermarkeder og forbrugere om at vælge et lille premiumbrand. Samtidig lærte ledelsen, at vækst ikke blot handler om faglige kompetencer, men om hvilke mennesker og adfærdsmæssige bidrag der bringes ind hvornår. Harry beskriver, at Oppo begyndte at ansætte mere efter attitude, growth mindset og viljen til at tage fat. Teamet blev reduceret fra 21 til 13 personer og oplevede alligevel at få mere fra hånden.

Hvorfor Oppo valgte Belbin

Oppo ønskede for det første større selvindsigt i styrker ud over de funktionelle kompetencer og bedre forståelse af kollegernes bidrag. For det andet ønskede virksomheden en nyttig og engagerende workshop, der kunne samle teamet. Belbin blev valgt, fordi metoden arbejder med observerbar adfærd og kombinerer selvopfattelse med observatørfeedback. For Oppo gav det et mere troværdigt grundlag end en model, der alene bygger på personens egen vurdering.

Sådan bruges Belbin år efter år

Belbin er ikke blevet en engangsøvelse. Oppo bruger typisk Teamrollerne på den årlige offsite-teamdag og følger udviklingen, efterhånden som medarbejdere og job ændrer sig. Teamet genbesøger Teamrolle-cirklen og Team Role Alignment Exercise for at fastholde sproget, kontrollere balancen, identificere huller og drøfte mulige løsninger. Nye medarbejdere introduceres til Belbin som en del af onboarding.

En intern champion holder sproget levende

Harry har påtaget sig rollen som intern Belbin-champion. Det betyder, at Teamrolle-sproget aktivt bruges, og at ledelsen spørger, hvilke bidrag der er nødvendige, når beslutninger skal træffes og føres ud i livet. Den løbende anvendelse har også gjort det synligt, når bestemte Teamroller er svagt dækket, så den viden kan påvirke fremtidige rekrutteringsbeslutninger.

Fra mavefornemmelse til dokumenteret opgavefordeling

I videoen fortæller brødrene, at Oppo tidligere fordelte opgaver ud fra mavefornemmelse: hvem havde lyst, og hvem virkede umiddelbart god til hvad? Rapporterne gav et mere systematisk grundlag. Skjulte talenter blev synlige, og teamet kunne i højere grad sende Kontaktskabere ud for at undersøge muligheder, bruge detaljestærke bidrag til kvalitetssikring og matche opgaver med den adfærd, medarbejderne både mestrer og får energi af.

Ledelsesindsigt hos de to grundlæggere

Charlie genkendte Kontaktskaber, Idémand og Opstarter som fremtrædende bidrag og blev samtidig opmærksom på de tilhørende tilladelige svagheder. Harry fik øje på Koordinator og Organisator i sin egen ledelsesstil. Forskellen gjorde det tydeligere, at brødrene bidrog på forskellige måder: Charlie med fremdrift og udforskning, Harry med koordinering, konsensus og delegering. Harry blev samtidig bevidst om behovet for stærke Opstartere og Kontaktskabere omkring sig, når tempoet skulle op.

Større selvindsigt og mere harmoni

Medarbejderne beskriver, at profilerne gav et klarere billede af både egne og kollegernes styrker og begrænsninger. Det blev lettere at bede andre om hjælp, bringe egne stærkeste bidrag frem og acceptere, at udvikling ikke kun handler om at reparere svagheder. I et balanceret team kan det være mere værdifuldt at udvikle styrkerne og vide, hvornår man skal læne sig op ad andre.

Et målbart engagementresultat

Oppo målte medarbejderengagement gennem platformen Engagement Multiplier. Efter omkring fem års brug af Belbin var virksomheden rykket op i kategorien “very engaged”. Harry understreger, at Belbin ikke kan isoleres som den eneste årsag, men forbinder den større bevidsthed om styrker og udvikling med medarbejdernes oplevelse af autonomi, mestring og formål. Casens styrke er netop, at Belbin blev indlejret i ledelse, onboarding, rekruttering og årlige teamrutiner frem for at stå alene som workshop.