Fra individuel lederudvikling til ledelse i kontekst
Novo Nordisk China ønskede, at lederprogrammet skulle række ud over individuelle kompetencer og personlighed. Læringen skulle forankres i de teams, lederne faktisk stod i spidsen for, så den kunne anvendes efter programmet.
Profiler og observatørfeedback blev en del af programmet
Lederne gennemførte Belbins selvvurdering og indhentede observatørfeedback fra deres teams. Teamrapporter blev derefter brugt til at undersøge den adfærdsmæssige mangfoldighed, mulige rollehuller, konflikter og fordeling af arbejde. Teammedlemmerne deltog i programmets tredje og sidste fase.
Tre anvendelser i den daglige ledelse
Arbejdet fokuserede på delegation og projektteams, samarbejde med interessenter samt udvikling af teamånd. Deltagerne koblede opgaver til relevante bidrag, tilpassede kommunikation til forskellige interessenter og valgte konkrete adfærdsændringer i teamet.
Resultater
Ifølge casen blev forbindelsen mellem lederprogrammet og linjelederens hverdag stærkere. Teammedlemmer fik større klarhed over mål og eget bidrag, mens samarbejdet med interessenter og engagementet i teamet blev forbedret. Winnie Li, Senior Leadership Development Manager, fremhævede, at ledere ikke længere kun blev vurderet individuelt, men også på deres påvirkning af teamet.