Udfordringen var ikke fagligheden, men den fælles fremdrift
Ledelsen i en teknisk forvaltning bestod af 11 ledere med egne fagområder og personaleansvar. Gruppen havde en demokratisk drøftelseskultur, men oplevede, at projekter kunne blive i samtalen længere end ønsket. Ambitionen var at fungere som en samlet topledelse uden at miste den enkelte leders faglige styrke.
Profilerne gjorde forskellen mellem selvbillede og observeret bidrag synlig
På et ledelsesseminar arbejdede gruppen med komplette Belbin-profiler og en værdiproces. Flere så sig selv som Idémand, Opstarter eller Afslutter, mens kollegernes observationer i højere grad pegede på Specialist, Koordinator og Analysator. Forskellen gav et konkret sprog for, hvad gruppen faktisk fik fra hinanden i arbejdet.
Ledelsesarbejdet blev fordelt efter projektets behov
Gruppen bevægede sig væk fra en arbejdsform, hvor alle skulle involveres lige meget i alt. I stedet blev relevante styrker koblet til de faser og beslutninger, hvor de havde størst værdi. Ledelsen formulerede samtidig fælles mål for samarbejde og mødepraksis.
Det kan andre ledelsesgrupper lære
- Brug både selvvurdering og observatørfeedback; forskellen mellem dem kan være den vigtigste indsigt.
- Kobl rollefordelingen til den konkrete opgave og projektfase.
- Gør profilerne til et fælles arbejdssprog. I denne case blev de delt på intranettet, så medarbejderne også kunne forstå ledernes bidrag.