Problemløsning i projektledelse: få flere typer tænkning i spil

Et projektproblem har flere faser

Den person, der hurtigt kan foreslå en løsning, er ikke nødvendigvis den, der bedst diagnosticerer problemet, vurderer konsekvenserne eller gennemfører beslutningen. Derfor bør problemløsning ses som en proces med forskellige nødvendige bidrag.

Teamets præference kan skabe blinde vinkler

Et team med stærk analytisk kapacitet kan blive længe i vurderingen. Et meget handlingsorienteret team kan vælge for tidligt. Et idérigt team kan generere muligheder uden at lukke dem. Problemet er ikke styrken i sig selv, men når den bliver den eneste acceptable måde at arbejde på.

Belbin som proceskort

Teamrollerne kan bruges som spørgsmål til problemløsningen: Har vi skabt reelle alternativer? Har vi undersøgt eksterne muligheder? Har nogen udfordret logikken? Er løsningen operationel? Er ansvaret tydeligt? Har vi kontrolleret kritiske detaljer? Dermed bliver Belbin et procesværktøj snarere end en kategorisering af mennesker.

Projektlederen skal beskytte uenigheden længe nok

For tidlig enighed kan være lige så risikabel som langvarig konflikt. En vigtig Power Skill er derfor at holde forskellige perspektiver åbne længe nok til at forbedre beslutningen – og derefter skabe tydelig retning, når valget er truffet.

Udvikling i den næste beslutning

Tag den næste større projektbeslutning og kortlæg hvilke typer bidrag der faktisk kom frem. Hvilket perspektiv manglede? Hvem kunne have leveret det? Hvad skal projektlederen gøre anderledes næste gang for at få det frem tidligere?

Afgræns problemet, før teamet forelsker sig i en løsning

Mange projektteams er hurtige til at løse det problem, der først bliver formuleret. Det kan være effektivt, men også dyrt, hvis symptomet forveksles med årsagen. En forsinket leverance kan skyldes manglende kapacitet, uklare beslutningsveje, svage overdragelser eller et krav, der fortsat ændrer sig. Hver forklaring peger mod en anden handling. Den første disciplin er derfor at beskrive, hvad der faktisk observeres, hvem det påvirker, og hvilke antagelser der endnu ikke er undersøgt.

Projektlederen bør adskille problemformulering fra løsningsvalg længe nok til, at forskellige perspektiver kan komme frem. Det betyder ikke endeløs analyse. Sæt en tydelig ramme for, hvilke data og erfaringer der skal ind, hvem der har viden tæt på hændelsen, og hvornår teamet går videre. Et team, der kan ændre sin problemformulering på baggrund af ny information, står stærkere end et team, der forsvarer den første forklaring.

Problemløsning består af flere forskellige arbejdsbidrag

At skabe muligheder, vurdere dem og gennemføre valget er forskellige opgaver. Idémanden kan åbne nye veje, Kontaktskaberen kan hente erfaringer og muligheder uden for teamet, og Analysatoren kan prøve logikken og konsekvenserne. Koordinatoren kan samle formålet og de relevante mennesker, mens Organisatoren gør løsningen anvendelig. Opstarteren skaber energi, Teamworkeren beskytter samarbejdet, Specialisten tilfører dyb viden, og Afslutteren holder øje med fejl og mangler. Det er bidrag, ikke en obligatorisk mødeplan.

Et menneske kan bringe flere af disse bidrag, og Teamrollepræference er ikke det samme som faglig kompetence. Alligevel giver oversigten projektlederen en stærk diagnose af processen. Hvis teamet har mange ideer, men ingen beslutningskriterier, mangler det måske ikke kreativitet. Hvis en valgt løsning aldrig bliver stabil i drift, ligger problemet måske i oversættelsen til handling eller kvalitetssikringen. Fokus flyttes fra den bedste problemløser til den samlede problemløsningskapacitet.

Kognitive genveje bliver stærkere under pres

Når tid og opmærksomhed er knappe, søger teams ofte bekræftelse på det, de allerede tror, eller vælger den løsning, der er lettest at forklare. Senioritet og taletid kan få større vægt end kvaliteten af argumentet. Tidligere investeringer kan gøre det svært at stoppe en retning, som ikke længere er holdbar. Projektlederen behøver ikke diagnosticere alle former for bias for at handle på mønsteret, men processen skal give plads til reel modprøvelse.

Et enkelt greb er at bede én person formulere den stærkeste begrundelse imod teamets foretrukne løsning. Et andet er at adskille generering og evaluering, så nye ideer ikke bliver lukket med det samme. Teamet kan også beskrive, hvilke oplysninger der ville få det til at ændre beslutning. Belbin kan hjælpe med at se, om den kritiske funktion allerede findes, men bliver socialt overdøvet, eller om projektlederen aktivt må hente et andet perspektiv ind.

Beslutningen skal kunne overleve mødet

En god analyse er ikke en løsning, før nogen kan omsætte den til arbejde. Projektbeslutninger falder ofte mellem møde og udførelse, fordi ansvar, rækkefølge, afhængigheder eller kvalitetskriterier står uklart. Når handlingen begynder, opdager teamet nye forhold og genåbner diskussionen uden at vide, om det er læring eller tøven. Problemløsning skal derfor rumme en tydelig overgang fra valg til gennemførelse.

Aftal hvem der ejer næste skridt, hvilket mandat personen har, og hvornår løsningen skal vurderes igen. Beskriv også de signaler, der bør udløse en ny beslutning. Organiserende og afsluttende bidrag er særligt værdifulde her, men de må ikke først inviteres ind, når tiden næsten er gået. Ved at se problemløsning som et samlet forløb kan projektlederen bemande både tænkning, beslutning, handling og læring.

Uenighed skal designes, så den forbedrer beslutningen

Faglig uenighed er en ressource, når den retter sig mod antagelser, konsekvenser og valg. Den bliver destruktiv, når positioner bindes til identitet, eller når teamet ikke ved, hvem der i sidste ende beslutter. Projektlederen kan beskytte uenigheden ved at aftale kriterier før alternativer vurderes, lade personer argumentere for andres forslag og gøre mindretallets væsentligste risiko synlig i beslutningsgrundlaget.

Teamroller giver et neutralt sprog for, hvorfor bidrag kan støde sammen. En Opstarter kan opleve yderligere analyse som forsinkelse, mens en Analysator kan opleve tempo som uansvarligt. Begge kan have en relevant funktion. Opgaven er at bruge dem i den rigtige rækkefølge og proportion. Hvis konflikten handler om ressourcer, mandat eller interesser, skal den dog håndteres som netop det; en profil må ikke bruges til at psykologisere et strukturelt problem.

Læring kræver et spor tilbage til beslutningen

Efter en hændelse fokuserer projektteams ofte på, hvem der gjorde hvad. Det giver begrænset læring, hvis man ikke samtidig undersøger processen: Hvilken information fandtes hvornår? Hvilke antagelser styrede valget? Hvem forsøgte at bringe et andet perspektiv ind? Hvordan blev beslutningen omsat, og hvor forsvandt feedbacken? En kort rekonstruktion gør det muligt at forbedre den næste beslutning uden at lede efter en syndebuk.

Sammenhold gerne forløbet med teamets kendte bidrag. Var en relevant styrke til stede, men ikke inviteret? Var teamet afhængigt af én person for en kritisk funktion? Blev en reel styrkes bagside tydelig under pres? Konsekvensen bør være en konkret ændring: et ekstra kontrolpunkt, en anden møderolle, adgang til ekstern ekspertise eller tydeligere mandat. Så bliver problemløsning en kapacitet, teamet kan opbygge over tid.

Data skal kvalificere problemet, ikke skjule usikkerheden

Mere data giver ikke automatisk et bedre valg. Projektteamet skal vide, hvilke spørgsmål data kan belyse, hvor kvaliteten er usikker, og hvilke forhold der fortsat kræver faglig vurdering. En måling kan være præcis og stadig irrelevant for den beslutning, der skal træffes. Omvendt kan praktiske observationer være væsentlige, selv om de endnu ikke kan opgøres sikkert.

Projektlederen bør gøre forskellen mellem fakta, fortolkning og antagelse synlig i beslutningsgrundlaget. Det giver Analysator og Specialist bedre mulighed for at prøve substansen, mens andre kan vurdere om løsningen kan gennemføres og accepteres. Usikkerhed bliver dermed noget, teamet arbejder med, frem for noget materialet forsøger at skjule.

Komplekse problemer kræver forsøg med tydelige læringsmål

Når årsag og virkning ikke kan fastlægges på forhånd, kan et afgrænset forsøg være mere ansvarligt end en omfattende plan. Forsøget skal dog have et tydeligt spørgsmål: Hvad ønsker teamet at lære, hvilke tegn vil det se efter, og hvad gør det bagefter? Uden den ramme bliver pilotprojekter let små implementeringer, som fortsætter af vane, selv om læringen er uklar.

Forskellige Teamrollebidrag er relevante gennem forsøget. Idé og kontakt kan forme mulighederne, analyse kan beskytte designet, og organisering gør forsøget praktisk. Afslutning og specialviden sikrer kvaliteten, mens koordinering samler læringen til en beslutning. Projektlederen bør sikre hele kæden frem for kun at fejre igangsættelsen.

En beslutningslog kan beskytte både handling og læring

Når en beslutning senere ser forkert ud, glemmes let den information og de begrænsninger, som fandtes på tidspunktet. En kort beslutningslog med problem, alternativer, væsentlige antagelser, ansvar og tidspunkt for genbesøg giver teamet et fælles spor. Den reducerer også risikoen for, at samme diskussion åbnes igen uden ny viden.

Loggen skal ikke blive administrativt inventar. Brug den ved milepæle og hændelser til at se, hvilke antagelser der holdt, og hvilke bidrag processen manglede. På den måde understøtter dokumentationen både fremdrift og en mere redelig evaluering af teamets problemløsning.

Den rigtige ekspertise skal ind på det rigtige tidspunkt

Projektteams kan have stor samlet faglighed og alligevel træffe et svagt valg, fordi den relevante ekspert først bliver inddraget, når løsningen næsten er låst. Projektlederen bør derfor kortlægge, hvilke beslutninger der kræver specialviden, praktisk erfaring eller indsigt fra brugere og drift. Tidlig inddragelse skal være præcis nok til at respektere menneskers tid og åben nok til, at deres viden kan ændre retningen.

Specialistbidraget skal samtidig forbindes med andre perspektiver. En teknisk optimal løsning kan være vanskelig at gennemføre, og en praktisk løsning kan have skjulte risici. Belbin gør det muligt at tale om samspillet mellem dybde, ide, analyse, koordinering og handling. Beslutningsmandatet skal fortsat være tydeligt, så ekspertens anbefaling hverken bliver ignoreret eller automatisk forvekslet med den samlede beslutning.

Problemløsning har også brug for en klar afslutning

Et team kan fortsætte med at optimere en løsning, længe efter at den er tilstrækkelig til formålet. Aftal derfor på forhånd, hvilke kriterier løsningen skal opfylde, hvem der godkender den, og hvilke restproblemer projektet accepterer eller placerer et andet sted. Det beskytter både tempo og kvalitet mod en diskussion uden slutpunkt.

Afslutningen skal efterlade et tydeligt ansvar for drift, opfølgning og eventuelle nye signaler. Hvis problemet vender tilbage, skal teamet kunne se, om løsningen blev udført som besluttet, eller om selve antagelsen var forkert. Afslutterens opmærksomhed, Organisatorens praktiske blik og Koordinatorens samling af ansvar er forskellige bidrag til denne lukning. Når de kommer ind i tide, kan projektet afslutte arbejdet uden at miste læringen.