Projektteams bliver valgt på faglighed. Projektlederen skal få dem til at lykkes sammen

Af Jacob Jacobsen og Christopher Beck

Når et projekt skal bemandes, er spørgsmålet som regel forholdsvis enkelt: Hvilke fagligheder skal vi bruge for at løse opgaven?

Der skal måske være en IT-specialist, en økonom, en driftsrepræsentant, en jurist og en projektleder. Det giver mening.

Problemet er bare, at der ofte bliver tænkt langt mindre over det næste spørgsmål: Hvordan skal de mennesker fungere sammen?

Projektteams bliver som regel sammensat ud fra den faglighed, der skal løse de tekniske og faglige opgaver. Men projektets resultater afhænger også af, om de mennesker kan kommunikere, samarbejde, udfordre hinanden, træffe beslutninger og skabe fremdrift sammen.

Det er ikke det samme problem. Og det kræver ikke nødvendigvis de samme værktøjer.

Projektmetoden løser kun en del af opgaven

Projektledere har i dag adgang til en lang række stærke metoder og værktøjer. Vi kan beskrive projektets faser, fordele ansvar, analysere interessenter, identificere risici, følge fremdriften og etablere klare beslutningsgange.

PRINCE2, Scrum, RACI og andre projektmodeller kan skabe den struktur, der gør komplekse projekter mere håndterbare.

Det er nødvendigt.

Men en perfekt projektorganisation er ikke det samme som et velfungerende projektteam.

Et projekt kan være korrekt organiseret på papiret og stadig have problemer med samarbejde, kommunikation og fremdrift.

To nøglepersoner kan arbejde dårligt sammen. Et team kan analysere grundigt uden at omsætte beslutninger til handling. En projektleder kan blive flaskehals. Vigtige problemer kan blive eskaleret for sent.

Og de fagligt stærkeste mennesker kan ende med at bruge mere energi på hinanden end på opgaven.

Det er ikke et argument imod projektmetoder. Det er et argument for at forstå, hvad de er designet til at løse.

En projektrolle og en Teamrolle beskriver to forskellige ting

I et projekt kan vi definere formelle roller og ansvar. Der kan være en projektejer, en projektleder, en styregruppe, faglige ansvarlige og projektdeltagere.

En RACI-matrix kan præcisere, hvem der er ansvarlig, udførende, konsulteret og informeret omkring bestemte aktiviteter.

Det er værdifuldt. Men den formelle rolle fortæller ikke hele historien om, hvordan arbejdet faktisk bliver udført.

To personer med samme titel kan bidrage meget forskelligt. Den ene ser muligheder og skaber nye ideer. En anden er stærk til at analysere forslag og opdage problemer. En tredje skaber fremdrift. En fjerde får forskellige mennesker til at arbejde sammen. En femte sikrer, at kvalitet og detaljer ikke bliver glemt på vej mod deadline.

Det er denne type forskelle, Belbins Teamroller beskriver. Projektrollen fortæller noget om ansvaret. Teamrollen fortæller noget om bidraget. Projektlederen har brug for at kunne se begge dele.

Projektteamet bliver sjældent sammensat efter adfærd

I virkeligheden får projektlederen sjældent mulighed for at sammensætte et team ud fra en idealmodel. Ressourcerne bliver tildelt, fordi de har en faglighed, som projektet har brug for.

Det er helt naturligt. Men det betyder også, at projektlederen må arbejde med det team, der faktisk er til rådighed.

Her bliver evnen til at se forskellige adfærdsmønstre vigtig. Hvis projektlederen forstår, hvad forskellige teammedlemmer naturligt bidrager med, bliver det lettere at fordele arbejde, kommunikere forskelligt og bruge teamets samlede kapacitet bedre.

Belbin handler derfor ikke nødvendigvis om at ændre teamet. Det handler ofte om at forstå det bedre.

Der findes ikke én rigtig måde at være projektleder på

Det gælder også projektlederen selv. Der findes ikke én Belbin-profil, som er den “rigtige” projektlederprofil.

En projektleder kan være stærk på fremdrift. En anden på analyse. En tredje på relationer og koordinering. En fjerde på struktur og gennemførelse.

Det interessante er ikke, om én kombination er bedre end en anden. Det interessante er, om projektlederen kender sine egne styrker godt nok til også at se sine begrænsninger.

Selvindsigt gør det lettere at forstå, hvilke bidrag man selv naturligt leverer, og hvilke man aktivt skal hente hos andre.

På den måde bliver kendskab til egne styrker og svagheder ikke en vurdering af personen. Det bliver et praktisk ledelsesredskab.

Observatørerne viser det, vi ikke selv kan se

Her er observatørfeedbacken en vigtig del af Belbin. Deltageren beskriver ikke kun sig selv. Kollegaer og andre samarbejdspartnere kan også beskrive den adfærd, de faktisk oplever.

Det giver nogle gange et markant andet billede.

På projektlederuddannelsen oplever Jacob Jacobsen jævnligt deltagere, der bliver overraskede over forskellen mellem deres egen opfattelse og observatørernes.

Det er værdifuldt. For samarbejde foregår ikke ud fra vores intention. Det foregår ud fra den adfærd, andre faktisk oplever.

Hvis projektlederen opfatter sig selv som tydelig, men teamet oplever kommunikationen som mangelfuld, er det den forskel, der bliver interessant.

Hvis projektlederen mener, at han eller hun giver plads, mens andre oplever det modsatte, er det også relevant.

Ikke fordi én side nødvendigvis har “ret”. Men fordi forskellen påvirker samarbejdet.

Kommunikation afslører forskellene hurtigt

Kommunikation er et af de områder, hvor forskellene bliver meget synlige.

Nogle teammedlemmer tænker længe, men siger relativt lidt. Andre kommunikerer hurtigt det, der skal gøres, uden at bruge meget tid på forklaring og relation. Andre igen involverer bredt, taler sig frem og bruger mere kommunikation til at skabe fælles forståelse.

Alle tre tilgange kan være værdifulde. Og alle tre kan skabe problemer.

Den stille analytiker kan have set den vigtigste risiko uden at få den kommunikeret. Den handlekraftige deltager kan skabe fremdrift, men samtidig efterlade andre uden tilstrækkelig forståelse. Den meget sociale deltager kan skabe relationer og involvering, men også drukne budskabet i for meget kommunikation.

Projektlederens opgave er derfor ikke at gøre alle ens. Det er at få forskellene til at fungere sammen.

Det kræver også tillid at eskalere

En anden udfordring, der ofte opstår i projekter, er evnen til at sige til og fra.

Problemer bliver ikke altid eskaleret, når de opstår. Nogle gange bliver teammedlemmer ved med at forsøge at løse dem selv. Nogle gange vil man ikke være den, der kommer med dårlige nyheder. Nogle gange er der ikke tilstrækkelig tillid til, at et problem bliver modtaget konstruktivt.

Konsekvensen er, at et problem, der kunne være håndteret tidligt, først bliver synligt, når det allerede påvirker tid, økonomi eller kvalitet.

Derfor hænger kommunikation, samarbejde og projektstyring tættere sammen, end organisationsdiagrammet viser.

Teamudvikling stopper ikke efter kickoff

Det er også en fejl at betragte teamsamarbejde som noget, der primært skal håndteres i projektets opstart.

Det kan være nyttigt at skabe et fælles sprog tidligt. Men projekter ændrer sig.

Nye interessenter kommer til. Ressourcer bliver flyttet. Krav ændrer sig. Deadlines strammes. Projektet møder modstand udefra. Og mennesker reagerer forskelligt på pres.

Det betyder, at teamets samarbejde bør genbesøges undervejs.

Hvordan fungerer vi nu? Er de styrker, der hjalp os i starten, stadig de vigtigste? Er bestemte bidrag blevet for dominerende? Mangler vi noget? Er vores kommunikation blevet dårligere? Er tilliden stadig høj nok til, at problemer bliver sagt højt?

Belbin kan derfor bruges som et fælles sprog gennem projektets levetid – ikke kun som en aktivitet i forming-fasen.

Når teamet deler profilerne, ændrer samarbejdet sig

På projektlederuddannelsen deler deltagerne deres Belbin-profiler med hinanden.

Det giver noget meget konkret. Når deltagerne bagefter arbejder sammen i grupper, har de allerede et fælles sprog for forskellene.

Det bliver lettere at forstå, hvorfor én deltager gerne vil analysere lidt længere, mens en anden vil videre. Hvorfor nogen fylder mere i kommunikationen. Hvorfor en anden bliver optaget af detaljer. Og hvorfor bestemte typer opgaver falder mere naturligt for nogle end for andre.

Jacob oplever, at det skaber større samhørighed og et mere tillidsfuldt læringsmiljø, hvor deltagerne lettere deler udfordringer.

Det er ikke fordi forskellene forsvinder. Det er fordi de bliver lettere at arbejde med.

Projektlederens vigtigste ressource er stadig mennesker

Projektledelse bliver ikke mindre professionel af, at vi taler om adfærd og samarbejde. Tværtimod.

Projektmetoden giver struktur. Projektorganisationen fordeler ansvar. Planen beskriver arbejdet.

Men projektlederen står stadig med mennesker, der skal få det hele til at ske.

Belbin giver ikke projektlederen endnu en projektmetode. Det giver projektlederen et bedre grundlag for at tage hensyn til de andre mennesker i projektet.

Og måske er det netop dét, der ofte mangler, når et projekt har de rigtige fagligheder, den rigtige metode og den rigtige plan – men alligevel ikke fungerer, som det burde.