Belbin og Scrum: de menneskelige forudsætninger for et selvledende team

Når Scrum er indført, men selvledelsen ikke følger med

Et team kan gennemføre Daily Scrum, Sprint Planning, Review og Retrospective til tiden og stadig være langt fra selvledende. Én person kan dominere problemløsningen. Vigtige risici kan forblive uudtalte. Udviklerne kan vente på Scrum Masteren eller Product Owneren, selv om beslutningen ligger hos teamet. Andre kan levere deres egne opgaver uden at tage ansvar for sprintmålet som helhed.

Det er ikke nødvendigvis et tegn på, at Scrum er implementeret forkert. Det viser, at et framework ikke i sig selv beskriver hele det menneskelige system, der skal få arbejdet til at fungere. Scrum definerer accountabilities og en arbejdsform. Belbin undersøger de observerbare adfærdsbidrag, som mennesker faktisk bringer ind i samarbejdet.

Scrum-accountabilities og Belbin Teamroller er ikke det samme

Product Owner, Scrum Master og Developers beskriver ansvar i Scrum. Belbins ni Teamroller beskriver forskellige måder at bidrage til et teams arbejde på. Derfor skal de to modeller ikke kobles mekanisk. En Scrum Master er ikke automatisk Koordinator eller Teamworker. En Product Owner er ikke automatisk Opstarter eller Kontaktskaber. Og en udvikler kan bidrage gennem alle ni Teamroller afhængigt af person, situation og opgave.

Den nyttige samtale begynder netop dér: Hvilke adfærdsbidrag kræver opgaven og den aktuelle fase? Hvem har naturlig tilbøjelighed til at levere dem? Hvilke bidrag bliver overbrugt, overset eller afhængige af én enkelt person?

Fem steder hvor Scrum-teamets bidragsmønster bliver afgørende

1. Når retning skal omsættes til muligheder

Et produktmål kræver både forståelse af behov uden for teamet, udvikling af originale muligheder og nøgtern vurdering af alternativer. Kontaktskaberens udsyn, Idémandens originale tænkning og Analysatorens dømmekraft kan alle være relevante. Pointen er ikke, at tre bestemte personer skal have tre faste pladser. Pointen er, at teamet skal kunne frembringe alle tre typer bidrag, når beslutningen kræver dem.

2. Når Sprint Planning skal blive til en fælles plan

En plan er ikke fælles, blot fordi alle var til mødet. Koordinatorens evne til at samle perspektiver, Organisatorens omsætning af intention til praktisk arbejde og Specialistens dybde kan tilsammen gøre forskellen mellem en liste af opgaver og et realistisk fælles løfte.

3. Når teamet møder en blokering

Under pres bliver foretrukne styrker ofte tydeligere og kan blive overdrevet. Opstarteren kan presse på før problemet er forstået. Analysatoren kan forlænge vurderingen. Teamworkeren kan beskytte harmonien, selv om konflikten er nødvendig. Afslutteren kan fokusere så stærkt på fejl, at fremdriften bremses. Belbin giver teamet et neutralt sprog for disse mønstre uden at reducere dem til personlighed eller skyld.

4. Når tværfunktionalitet skal fungere i praksis

Tværfunktionalitet handler om de samlede kompetencer i teamet. Men kompetencer bliver først værdiskabende, når mennesker deler viden, efterspørger hjælp og arbejder på tværs af faglige grænser. Et Teamrollekort kan vise, om samarbejdet hviler på få personer, og om bestemte bidrag kun bliver aktiveret inden for én profession.

5. Når retrospektivet skal føre til ændret adfærd

Retrospektiver bliver let generelle: Vi skal kommunikere bedre eller hjælpe hinanden mere. Teamroller gør refleksionen mere præcis. Hvilket bidrag manglede i den konkrete situation? Hvilken styrke blev overbrugt? Hvem kunne have bidraget anderledes, og hvilken støtte ville have gjort det muligt?

Hvad forskningen fortæller om selvledende Scrum-teams

Moe, Dingsøyr og Dybå analyserede et Scrum-projekt gennem en etableret teamworkmodel. Casestudiet peger på, at selvledelse beror på flere sammenhængende teamworkfunktioner, herunder fælles mentale modeller, koordinering, backup-adfærd, gensidig monitorering og teamorientering. Scrum-rammen var med andre ord ikke i sig selv en garanti for, at teamet fungerede som et selvledende system.

Studiet giver et præcist billede af, hvad et selvledende Scrum-team skal kunne i praksis: koordinere, følge hinandens arbejde, træde til for hinanden og opbygge en fælles forståelse af opgaven. Det er netop her, Belbin bliver afgørende. Teamrollerne gør de nødvendige bidrag synlige og giver teamet et fælles sprog for, hvem der naturligt bringer dem ind, hvor der opstår blinde vinkler, og hvordan teamet kan handle anderledes. Scrum skaber rammen for selvledelse; Belbin giver teamet et praktisk grundlag for at lykkes med den.

Sådan kan Belbin bruges i et Scrum-team

Ved bemanding eller etablering

Brug individuelle profiler og observatørfeedback til at undersøge teamets samlede bidragsmønster. Se efter afhængighed af enkelte personer, manglende bidrag og områder hvor kompetence og foretrukken adfærd ikke nødvendigvis følges ad. Sammensæt ikke teamet efter en forestilling om én person pr. Teamrolle; stærke teams rummer typisk flere Teamroller pr. person og skifter bidrag efter situationen.

Ved kickoff

Lad teamet forbinde sprintarbejdets krav med de bidrag, der bliver vigtige. Aftal hvordan teamet opdager, at en nødvendig funktion mangler, og hvordan kolleger kan invitere hinandens styrker i spil. Det skaber et mere konkret grundlag for selvledelse end generelle samarbejdsnormer alene.

I retrospektivet

Tag udgangspunkt i en konkret hændelse, ikke i profilerne som facit. Hvilke bidrag blev synlige? Hvilke manglede? Hvad skete der, da en styrke blev presset for langt? Observatørfeedback er særlig værdifuld, fordi Teamroller handler om adfærd, andre faktisk oplever, ikke kun om personens egen intention.

Det Belbin ikke skal bruges til i Scrum

Belbin skal ikke bruges til at udpege den rigtige Scrum Master, Product Owner eller udvikler ud fra én høj Teamrolle. Det skal heller ikke bruges som et nyt lag faste roller oven på Scrum. Formålet er at øge teamets bevidsthed og valgmuligheder, ikke at låse mennesker fast. Frameworkets ansvar forbliver Scrums; Teamrollerne giver et sprog for bidragene inden for og på tværs af disse ansvar.

Det afgørende spørgsmål

Det mest interessante spørgsmål er derfor ikke, hvilke Belbin-roller et Scrum-team skal have. Det er: Kan teamet mobilisere de forskellige adfærdsbidrag, som den aktuelle udfordring kræver, og kan medlemmerne tale konkret om det, når de ikke kan? Det er dér, Belbin kan gøre Scrums ambition om selvledelse mere synlig og udviklingsbar.